[车间改善提案案例大全]改善提案案例大全

来源:报告总结 发布时间:2019-08-30 点击:

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范文一:提案改善报告书(案例1)

精益生产项目

提案改善报告书

项目 名称 提案 人 改善 参与 人员 ******** (照片、图表反应问题点) : **** 倒线工装 提案 类别 品 质 效 率 申报 部门 成 本 设 备 工 装 ****** 工 具 环 境 安 全 提案编号 5S 其 他

完成 日期

******

申报 日期

******

(照片、图表反应改善后状况) :

改进 前问 题点 图片

改进 后图 片

改进 前的 问题 点现 状 改善 实施 方 法、 过程

(文字重点描述改善前的做法及存在的问题): 生产中出现质量不合格产品时需从线盘上倒下,由于没有倒盘工装、设备,只能人工一点点的取下, 每线盘废线用 20-30 分钟,费时、费力,效率很低,工作强度较大。 (1 重点描述自我的想法;2 改善所用工具、物料,具体改善哪些内容、怎么做的。) 为提升倒线效率,降低工作强度,故提出制作方便、适用的、能提升倒线效率、降低工作强度的简 易工装用于倒线。 方法措施:采用圆钢制作支撑底脚、一轴承座、一根线盘轴,在支撑底脚上安装轴承座、轴承,线 盘轴装在轴承上,工装形成。倒线时将线盘套在轴上,转动线盘,线因为自重自动落地。 {经济效益、能感受到、看到、摸到的(效益/年)}: (对品质、效率、安全、士气的影 响) : 员工倒转线盘, 铜线因为自重落地盘 好。用 2 分钟,提升效率 10 倍。每 倒一盘线节约工时 18 分钟。

有型 效果 取得 成效

无 形

效果 计算 根据

(计算式) :

提升效率=改进前 20 分钟/改进后 2 分钟=10 倍。每盘线节约工时=20 分钟 -2 分钟=18 分钟。



范文二:提案改善管理

提案善改规定输

入部门各部

输入

合理化建议

案提表空白()管理&技术存在 的 常

异作流程

责任部 门

部门

合输理化建 议提案表

业要作

求1员工在、作过工程发中技术&现理管存在中的异常,领取可合《 化理议建提表案》,按并要求写填。2、 理化合议建案表提领的取与交 上21.业事部员工在:本门文员部处领取填,写完后毕回; 交.2中2心工:员人力资在源领部,填写完毕后取回; 3交《合理、化建提案议》分类表3 1技.术 类.3.1产品1能的改性进 3.2;.新产品2技革新术、现有术的改技;进 32..3品质改进的.3. 管理类:23. 2.经营管1理思路方法的改进;和3 ..22各工作流种、规程的改程; 进.323新.品开产发、销、市场开拓的营建; 3.议.2原4辅材节料、三废利约; 3.用2.降低5本成和种各耗消 ;.3.62全生产安 3;.27.强加治思想工政作凝聚和;力 32.8.他其任有利于何司公改进事的。项4、《 合化理议建提表》的填写案需:姓将、部门、岗名、位提日 期案、现状描述改善、方案填写毕完后上交。1、由文 将员工员日提当交《的理合化议提建案》每表下班前天理 整,转给后直合上接级由,直接其上(部门级主)任提对案行进评议; 、2评:议 .1与提2案所及问题涉的门部主沟通任,案提否采纳和改善方能案 可执行的;性2 2将提.是案否采的结纳和果善方案可改执性行的果填结写在合《 理化议建提案》案方评价评和价果的结对处应 ;.23若善改案方可不执行或更好的有改方案,需将善果填结在写方案 评一价栏中; .2对4评于后不采纳议的议建直接,予给励。奖 3合、理议建其重依要性分四级:为 A,级重大技创术新管或理创新的 B级,重;要术技进或改理改善,管果效明的; 显级,C般一工艺改性进或管改善理 D;级,映在反别个问题点的。上 级、B级A的合理类化议以项目改建的方式进行,善详《项见改目 善管理规定;C级》、级类的合理化D议建本按规的流定程执行。4 、许允员工匿名或联名提出合化建议理,一内容以同先提为者准。 、1若提中案改善方案可在当天完成的(更如换开、阀关门),由 文等员头口知通责人任行进善改 2。若提案中的改善方、不案能当完天,需成发任下务单 2.。1事部业由事:业主部任填写务任,单经业部长签字后,将任 务事下发给改单善方案责任部的门任; 2主2.中人员:心人由资主任填写务单,任经行副政签总字后,将 务任单发下给改善给案方的责任门部主。 1、改任善务任跟踪: .1事1部业:由员文负责跟踪收验; .1中心2员:人人力由资源文部负责跟踪验员。收2 、施效实果证验: .21由受接务的任责任在规人定

时间把任内务成完并,完成把结 填写在《任务单》相果应目栏交文后员档存;2 2.任由务成的完收部验门在《理合化建议案提表》填上“实写施效果 验”证。例图纸更如,任务改成完后档由室案“在施实效验果 证”一栏填写中完成时间上更改事、项签字并。 3任务、延期:单接任受的务责任如果不能在规定的时间人完内成,由责 任以《人请申书的形式向相》领导提应申请,出批准经方可 向后延期。后1 、奖励准标:1.1 于对纳采的理化合建议A:发放奖级1000-金2000;B元级发奖 金放200-0100;元级C放发奖5金02-0元0D;级放发金1奖-050元 。1.2被采未纳合理的化议,建份以内者(含3次3)发给价值5,元 品3奖,份过3超以上者,发份给值价20奖品1元。份1. 3年年底,每把年内1采用的合所化建理议行汇总、排列,进作 评为年度优秀员选工的据依。 .4保1或留采不的提用议如续得后采纳,到按述上标给准建人议 认追奖励 1。.5联名建的议奖励配由具名分在前的第一提人主持。 案、2励标准奖的认确 :.1事2部:业事由业长确部认填并奖写方式及奖励标准; 励2.中心2员人由:行副政确认总并写奖填方式励奖励及标准 ;3、奖的励申: 3.报事业部每130日月前节假(日顺),文延将员月本有的合理化所 议建行进总汇含(励奖额和物品)金上交至政行中心行请进购各 事,部在业政行中领取奖金和物品心后于次月,51日前提对获奖员案工进 行放。 3发2各中.心理合建化议奖由励行中政心文员每月3日前0节假(日 延)将本月顺所有合理化的建议行进总(汇奖含励额和金物)品与,次 月5日前对提1获奖案工进员发放。 3.3行行政中心由员统文汇总一全司公奖励,并的将励汇总奖上报表人 资任和行主副政总,行政经副审批后执行。总详见 项《目改善理规管》

始员工领取、填写、上 《交理合建化提案表议》

各部

合化建议理 案表

提各部

合理化

议 建案提

评是

各部门

合化理建提议 表案

部各门

务任 合单理建化 议案表

改措善施务的下任

各发门部

任务

单否

部门

合理化建议 提各案表

改善施实跟、验证踪

各部

门合理

建化议提 案 任表务

各单部

奖励门细明 申购表

表奖

结束励

部各门

理合化议建提 案表

目项改管理规定善

部各门

项改目善计划

结束

书合的改理善施措 KIP :善措施的实施改并得到正的效果



范文三:提案改善评分表

提案改善评审表

一.提案改善等级、评分、奖金说明:

1级2级等级评分奖金

10分以内5元

10-19分30元

3级20-38分50元

4级39-58分100元

5级59-79分150元

优秀80-100分200元

二.评审得分基准说明:所占

评审项目

比重

评分等级

提案改善评审得分基准

A级0-10分

B级10-20分

C级20-30分

D级30-40分

E级40-50分

经济效益

效益

无形效益

实施后三个月内平均每实施后三个月内平均每实施后三个月内平均每实施后三个月内平均每实施后三个月内平均每50%月节约金额在1万元以月节约金额在3万元以月节约金额在5万元以月节约金额在8万元以月节约金额在10万元内

下,或一次性节约金额下,或一次性节约金额下,或一次性节约金额下,或一次性节约金额或以上,或一次性节约

在20万元以内金额在30万元内或以上在8万元以内在12万元以内在3万元以内

主要评审标准为所做的改善在环境、安全、士气、客户满意度、产品竞争力、交期缩短,流程或管理合理化有所改进

0-3分3-6分15-20分6-10分10-15分20%

有任何6项有所改进有任何7项有所改进有任何8项有所改进.任何4项有所改进任何2项有所改进

0-2分

2-4分

4-6分

6-8分

8-10分

10%提案改善中使用2种或提案改善中使用4种或提案改善中使用6种或以上IE改善手法以上IE改善手法以上IE改善手法

0-2分

提案改善中使用8种或提案改善中使用10种或

以上IE改善手法以上IE改善手法

改善手法

推广度

创新性

2-4分4-6分6-8分8-10分

提案改善成果有50%内提案改善成果全部内容

提案改善成果有70%内提案改善成果有90%内提案改善成果有30%内

容已诉诸SOP、POP、已诉诸SOP、POP、SIP

10%容已诉诸SOP、POP、容已诉诸SOP、POP、容诉诸SOP、POP、SIP

SIP、ECN、SWR等文、ECN、SWR等文件,并

SIP、ECN、SWR等文、ECN、SWR等文件,并SIP、ECN、SWR等文

件,已向本单位实施推且已向全厂实施推广,

件,已向部门实施推广且已向全厂实施推广件,无实际推广案例

广形成标准化作业

8-10分4-6分6-8分0-2分2-4分

提案改善的产生和实施

提案改善实施运用了大提案改善的产生与实施提案改善的产生及实施

提案改善创新性能够申作了相当的分析,有重

10%作了一定的分析研究,作了较多分析,形成书量的分析,且有书面资

请到相关的地方专利或要的书面资料,且改善

料,有新颖,在公司尚属上级指示工作,与以面资料,但改善手法运

国家专利.有一定的独创性,有重

用比较常规无前例前提案具相似性

要的书面记录资料

三.节约成本(经济效益)金额计算方法:

1.成本节约金额计算主要分为:人力节约类、材料治工具节约类,计算3个月节约金额。

1).人力节约类:节约金额=(改善前投入人力-改善后投入人力)*人均薪资-改善投入金额,投入人力依照产品订单数量产能进行评估计算; 2).材料治工具节约金额分为用量节约与材料变更节约:

a.材料用量节约金额=(改善前基准用量-改善后基准用量)*单价-改善投入金额,用量依照产品订单数量及产能进行评估计算;

b.材料变更节约金额=(改善前单价*改善前用量-改善后用量*改善后单价)-改善投入金额,用量依照产品订单数量及产能进行评估计算;2.产能提升节约金额=生产订单数量(统计到三个月内)/改善前产能*原来的工费率-生产订单数量(统计三个月内)/改善后产能*新工费率

-改善投入金额,工费率即工序标准每小时直接费用率(人工、机器损耗、耗材等);3.良率提升节约金额:可返工情况节约金额,不可返工情况节约金额:

1).可返工节约金额=生产订单数量(统计到三个月内)*(改善后良率-改善前良率)*单位产品返工成本-改善投入金额; 2).不可返工节约金额=(1 /改善前良率-1/改善后良率)*产品单价成本-改善投入金额.

注明:订单量PMC提供,材料治工具单价采购提供,产能IE提供,工费率财务提供,良率需生产统计表佐证,投入金额需要相关佐证资料。深圳市协和辉五金制品有限公司

范文四:案例企业改善提案制度

〖例〗某世界500强企业的改善提案制度

下面是某世界500强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施,为企业带来革命性的变化,不管是在管理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。

1.目的 激发全体员工的工作士气,积累并推广群体的智慧,不断提出对工作改善的建议与方法,促进全员参与改善,提高改善意识,以期提高品质、降低成本、提高管理水平,创造优秀的、持续改进的制造部门。

2.适用范围 适用于本部门的全体员工。

3.规定

3.1改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方,提出的合理化建议或可实施的方案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围

·管理体制:有利于公司文化建设,有利于现场、行政、财务等管理,提高团队士气等合理化建议或方案。

·品质改善:降低不良损金额,降低材料不良率,提高产品一次合格率等方面的提案。 ·降低成本:效率提升,作业方法改善,工艺流程改善,治工具或设备改善,物流改善,布局改善,降低消耗品使用量,其他成本降低之方法的提案。 ·生产技术:生产方式改善与变革的方法与建议,新生产技术的建议、实施方案等提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。 3.2.2不受理之范围

非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容,以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。

3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构

3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能

·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能

·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作;

·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议;

·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能

·定期参加提案评审工作;

·在评审过程中必须做到公平、公正的原则; ·定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能 ·各种会议的组织;

·改善提案的宣传工作,改善提案的整理、存档等工作; ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 3.4改善提案的处理

·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时,应先经相关人员确认后,列出临时标准后实施,实施达到预期效果后修改现行标准。

·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境,各级评审担当者及改善者本人(或团体)

须保持高度素养,对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。 ·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。 3.5改善提案的评审

改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总,然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分,根据改善提案内容及评定基准给予评定分数,合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台,按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审:

3.5.1评定基准

(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的;

·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;

·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分,提倡全局意识; ·对本职工作没做到位而进行更正的提案,得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。 (2)可实施性(20分)

·最好能体现实际价值,能产生经济效益; ·不能实施,但非常有创意也可以参加提案;

·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内),应考虑实施难度。 (3)实施效果(35分)

·根据投入产出的经济性原则计算改善效果;

·改善效果要有数据说明,具有可操作性和衡量性;

·品质改善时,可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。 (4)可推广性(20分)

·改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开,若可以,则依水平展开范围进行评定;

·改善后提案方法可否实施标准化。 3.5.2改善提案的评审标准

·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;

·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动; ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励:

·根据评审分类确定改善提案的等级,优秀提案将获得部门表彰和奖励;

·所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动;

·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一,同时与晋升、外派培训挂钩;

·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。 3.7改善提案的保管:

最终评审后的改善提案由IE部门完整保存,保存期为两年。 4.改善提案专用填写纸

备注:团体提案,在提案者中填写组长,其他成员另外附上。 最终得分=初审平均得分×0.4+复审平均得分×0.6

实例:平行光管布局改善提案

范文五:改善提案活动

精益办

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目录

一、什么是改善提案 二、为什么要做改善提案 三、怎么做改善提案(组织、方法) 四、公司改善提案的过程 五、改善提案总结

?

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一、什么是改善提案

1.改善提案的背景: .1949年,石田退三的 “造人运动” ? 1950年,英二借鉴福特公司的 “动脑筋创新”制度 ? 1951年6月,开始了丰田的 “创意功夫”活动 ? 2000年度,合理化建议达到 65万条,人均11.9条 ? 至今,丰田公司的人均提案 12条以上之多。 ? 丰田认为,好产品来自于好的设想。因此,丰田公司提出了 “好主意、 好产品” ? 的口号。广泛采用合理化建 ? 议制度(创意功夫),激发 ? 全体员工的创造性思维,征 ? 求大家的好主意,以改善公 ? 司的业务。

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丰田之屋

精益工厂 顾客满意 员工满意 社会满意

六大效果

品种

质量

成本

交期

库存

意识

两两 大大 支支 柱柱

准准 时时 化化

看板.标准作业.少人化 设备管理.快速换产.

零缺陷管理(六西格玛) 品质经营与改善活动

放置场.容器.搬运物流改善. .防错功能与再发生防止 柔性化.U型线.多能工 平准化.一个流.小LOT.数量

自自 働働 化化

.建立能够停止的生产线

目视化管理与QC小组

两大基础

彻底的5S活动

全员参与的改善提案活动

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TPS(整体)

主题:彻底杜绝浪费 最终:生产方式的变革

人才育成

QC(集体)

主题:品质

创意功夫(个人)

主题:安全、品质、成本等

改善

变革文化

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什么是改善提案? ? 改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、 品质、材料、财务、管理等公司的全部活动中,把 自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、 构思等都提出来写在创意提案用纸上。 ? 就是说,只要是对公司经营有利的革新、改善、合 理化建议都提出来,并书写在规范的提案报告书上 ,这就是一份提案。 ? 改善提案活动鼓励提案者(个人或团体)自主实施 ,在我司改善提案特指是已实施完,并取得了成绩 的提案

改善,就是改的更好! 改善,就是改的更好!

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二、为什么要做改善提案

? 作为个人: ? 为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到 ? 奖励、自我成长。 ? 作为公司 ? 1、开发个人能力 ? 开拓个人发现问题的意识,改善并提高提案者的能力。 ? 2、创造易于劳动的工作场所 ? 不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。 ? 3、提高工作场所的活力 ? 提案活动加强上下沟通 (上司与下属,提案者之间 ) ? 4、创造出成果 ? 通过改善使企业直接获得

效益

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? 突出改善效果 1、改善作业方法 2、创造易于劳动的场所 3、降低成本 4、提高安全意识 5、提高品质 6、事务的合理化,高效率化

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? 员工能力开发和活用 1、养成经常考虑问题的习惯 2、加强发现问题的意识 3、提高工作的主人翁责任感 4、提高成本意识

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? 提高人与人之间的交流 1、加强部下与上司交流 2、加强横向交流 3、提高工作场所内的协作关系

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? 提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成

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? 问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状

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? 提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、提高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造

大家一起 努力吧!

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三、怎么做改善提案(组织上)

部 责 长 职 的 的 职 者 责 理 管 提案活动的 推 提案活动的推进 进 ◇营造全员参与提案活动的职场环境 .制度、主旨的彻底 .制度、主旨的彻底 ◇营造继续提提案的习惯 .提案号召 .提案号召 ◇营造优秀提案教育的职场氛围.   ◇根据审查基准、评分表公平地审查    ◇通过审查,进行教育 ◇通过审查,进行教育 ◇职场全员水平提升 .营造常思考改善 .营造常思考改善 .全员的业务知识和技能的提高 .全员的业务知识和技的提高 .对部下每个人进行日常管理 .对部下每个人进行日常管理 ◇根据教育,进行指导. .对于部下的水平进行教育、指导 .对于部下的水平进行教育、指导 ◇制定改善的方向,方针 ◇ 找出必须改善的问题点 ◇找出必须改善的问题点   ◇把改善作为职场运营的情报源进行活用 ◇把改善作为职场运营的情报源进行活用

提案审查

监 科 督 长 者 班 的 长 职 的 责 职 责

部下的 部下的教育、 指导 教育、指 导

问题点的可视化

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改善提案活动方法

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三、怎么做改善提案(技术上)

吉尔伯斯 动作分析

泰勒 工作研究

思想,起源于 1898 年的美国,以泰勒、吉尔伯斯夫妇为代表 IE IE思想,起源于 思想,起源于1898 1898年的美国,以泰勒、吉尔伯斯夫妇为代表 的创始人开创了科学管理的概念。一直到今天,泰勒开创的工作研 IE 学科的基石。 究与吉尔伯斯夫妇开创的动作研究依然是应用 究与吉尔伯斯夫妇开创的动作研究

依然是应用IE IE学科的基石。 “IE 与 丰田的历程给了我们很好的启发,他们把自成功归功与 丰田的历程给了我们很好的启发,他们把自成功归功与“ IE与 ”。 管理的完美结合 管理的完美结合”

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三、怎么做改善提案(技术上)

? 吉尔布雷斯将以手、眼活动为中心的基本动作总 结为18种,并取名为动素。动素是组成所有动作 的基本单位。 ? 动素分析:通过观察手、足动作和眼、头活动, 把动作的顺序和方法与两手、眼的活动联系起来 详尽地进行分析,用动素记号记录和分类,找出 动作顺序和方法存在的问题 ,单手等待以及不合 理动作、浪费的动作等问题并加以改进的一种分 析方法。

动作经济原则

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吉尔伯斯动作分析

?18种动素可分为3类 ? 第一类为有效动素,共9种。 ? 第二类为辅助动素,共5种。 ? 第三类为无效动素,共4种。

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第一类:有效动素 第一类:有效动素

伸手 握取 移物 定位 装配 拆卸 使用 放开 检查

分析、改善的重点 是如何缩短其持续 时间

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第二类:辅助动素 第二类:辅助动素

寻找 发现 选择 思考

除了非用不可 者外,应尽量 取消此类动素

预置

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第三类:无效动素 第三类:无效动素

拿住

不可避免的 延迟

可以避免的 延迟

此类动素不进 行任何工作, 是一定要设法 取消的动素

休息

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动作分析

动素的其他分类简介

台湾的周道教授将动素用4个同 心圆表,第一圈为中心圈,为 核心动素;第二圈为常用动 素,是改善的对象,第三圈为 辅助性动素,操作中愈少愈 好,第四圈(最外圈)为消耗性 动素,应尽可能予以取消。

动素举例:开啤酒瓶

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动作分析

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5W1H提问技术

考察点 第一次提问 第二次提问

目的 原因 时间 地点 人员 方法

做什么(What) 是否必要

第三次提问

有无其他更合适的对象

为何做(Why)

为何要这样做

是否不需要做

何时做(When)

为何要此时做

有无其他更合适的时间

何处做(Where)

为何要此处做

有无其他更合适的地点

何人做(Who) 如何做(How)

为何要此人做

有无其他更合适的人

为何要这样做

有无其他更合适的方法与工具

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ECRS四原则的运用示例

原则

取消 (Eliminate ) Eliminate) 合并 ) (Combine Combine) 重排 (Rearrange ) Rearrange) 简化 (Simple ) Simple)

目标

是否可以做 如果不做将会怎么样 2个及以上的工序内容 是否可以合并起来

实例

省略检查 通过变化布局省略搬运 同时进行2个以上的加工作业 同时进行加工和检查作业

是否可以调

换顺序

更换加工顺序提高作业效率

是否可以更简单

进行流程优化 实现机械化或自动化

“一表”称为检查分析表,如动作改善检查表、物流改善检查表等。

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二、动素分析的目的和用途 1、动素分析的目的:

?把动作分类归纳成为18种基本动作,了解每个 动作的过程和状态,明确动作顺序、方法与双 手、眼、足、头等人体各个部位动作之间的关 系; ?把握人体各部位是否同时动作; ?确认各动作的合理性,找出存在的浪费、不合 理性和不稳定性; 必要动作 、辅助动作 和不必要动作 ,找出 ?区别 区别必要动作 必要动作、 辅助动作和 不必要动作,找出 产生后两类动作的原因。

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2、动素分析的用途:

? (1)探讨高效易行的工作方法 ? (2)探讨最适当的动作顺序 ? (3)作为作业安排、手工操作夹具化和夹具改善的 参考资料。 ? (4)分析改善前后的效果,比较两个以上作业的动 作顺序和方法 ? (5)用动素符号记录正确详细地说明双手和眼的动 作 ? (6)制定最正确的易于操作的标准作业方法 ? (7)培养出操作者的动作意识

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动作分析表

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动作经济原则

最适合作业区域 适合作业区域

手臂运动范围

动作经济的四个基本原则 ☆ 两手同时使用 ☆ 动作单元力最少 ☆ 动作距离最短 ☆ 动作轻松、容易

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三角形原理

大零 件

作业点

手持工具

小零件

作业过程中,作业点、工 具和零部件三个位置构成三角 形关系。此三角形越小,作业 效率越高。

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识别改善点

1、冲孔一 2、冲孔二 3、落料

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四、公司改善提案

科长 成果 推广

成果 上报 周 周

方案策划

部长 审核

25-30

分类统计

推进员 成果统计

上报

精益办

质量 解析

班长 验证

提案改善

改善 提案

班长指导

问 题 点

机会与挑战

企业 发展 目标

组织质 量验证

标 准 化

标准 固化

现场 奖励

总经理 审批

奖励 报告

10-15

专家 评审

5-10

优秀 提案 识别

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构成改善提案的条件

改善已完成,实施结果已经过论证 方法、手段上的改善价值已产生 改善目的是解决问题 改善成果经论证证实 方法得当、措施可行,不产生严重 质量、安全的新问题 改善方法非本职工作中应掌握的基 本知识、技能

非改善提案

日常事 务 重复劳 动

改善的特点:

创新

性  实用性  有效性  遵守并超越公司制度  有资料证明已实施

改善方法不违反工作常识、公司制度

成效不 大 科学性差

条件不充分 可操作性 差

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2、现场验证

班长 验证

验证改善成果的真实性

部长 审核

验证员工的活性化质量

推进员 成果统计

验证指标达成质量 P A D P D A C

P D

组织质 量验证

验证活动组织质量 和职场活动化 验证改善成果 有效性 验证企业活 性化质量 A

C

专家 评审

C

总经理 审批

的 己 自 ? 升 提 素质 何 如 力和 能

提升

持续

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2、现场验证

1.现场验证主要 :到现场以看、查阅、问、 下工序进行效果验证为主。 验证的比例:全部的优秀改善提案, 一般提案抽取验收为 30-40% 2.验证分类三大类: 工作标准 管理标准 技术标准 非改善提案

日常事务 重复劳动

成效不大

科学性差

条件不充分 可操作性差

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变化

排列整齐的 保险杠容器

“特制”的 鞍座架 容器

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物料超市现场

改善前物料超市没有进行 定置管理,经常出现料多 的现象

改善后做出物料超市使物 流转序顺畅,容器实现定容 定量

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下料区域现场定置

以前下料班料箱 占通道,现场非 常混乱

现在通道畅通,现场 比较整齐,料箱摆放 比较合理

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工装摆放区改善

改善前工装摆 放混乱,没有 定置

做工装摆放货架, 现场比较整齐,节 约占地面积,建立 工装领用记录,便 于工装管理

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标准件货架控制

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包装改善

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装配线的“变化”

变化

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装配一线现场

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五、改善提案总结

改善的十大原则!

1. 打破固有观念; 2. 寻找可行的方法; 3. 不要分辩,要否定现状; 4. 不要力求完美,50分也好,立即实施; 5. 错了马上改善; 6. 先从不花钱的改善做起; 7. 穷则变,变则通! 8. 追求根源,反复五次为什么; 9. 十个人的智慧比一个人的智慧高明; 10.改善是无限的!

智慧引领成功

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祝大家改善成功!

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范文六:提案改善案例

提案改善案例 亮点一:某产品总装节拍化生产

所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率,经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析,对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进,突破了生产瓶颈,初步具备了按节拍化组织生产的能力。

为确保总装节拍化生产稳定运行,同步开展生产异常快速反应系统建设,该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统,通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理,实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化,达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。

同时,通过建立“精益库”作为中间在制缓冲,对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统,提高库管水平。建立线边存量规则,采用拉动式后补充混载物流配送方式,线边在制品存量得到有效控制,配送效率明显改善。

亮点二:“百千万”精益人才培育工程

“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程,拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工,按推行、践行、执行三个层级,逐级传递、逐级实施、逐级负责,形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。

目前,公司两级共投资335万元,建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分,拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块,其中体验模块教室12间、教研室2间,可同时容纳340人培训。 此外,公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地,使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战,让受训者强化精益理念,掌握各种精益工具和方法,达到“学练合一”的效果。

亮点三:降本增效精细管理见“真金”

在深入推进“三化”和管理提升活动中,公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线,以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标,选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。通过成立精干的降本增效工作机构,预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准,建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制,充分调动各个方面积极性狠抓降本增效,取得了明显成效

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亮点四:迈向精益的“1+1”物流工程

“1+1”物流工程,就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件,1名职工要对所加工的这1项零件进行标识,1项零件入区后停滞1天以上必须流动。

公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程,目地是引导生产班组职工参与物流管理,有效解决生产过程中产品标识加注问题,建立物流运行规则,提升转运效率,同时,要简化现场环境,提升现场管理水平。

通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理,实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降24.97%,减少在制品资金占用1480万,从而降低公司生产经营成本效果明显。

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熊孩子

亮点五:现场5S日清管理及标准化

公司以建立现场管理考评标准为基础,以定置、目视、工位器具配置为重点,以实施星级银牌升级达标制度为抓手,构建起一整套现场5S日清管理体系,同时,大力推行现场管理制度标准化工作,先后编制并下发了《集团公司现场管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件,取得了明显工作效果,现在,示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。

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亮点六:精益班组建设和合理化建议活动

精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开,通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地,营造温馨舒适的班组精益学习氛围,园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法,探讨精益实践,分享精益管理成果的阵地。 同时,借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会,广泛开展精益班组长选拔赛,所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试,一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长,在集团公司首届精益班组长大赛中,获得第一名的好成绩。

公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动,有效激发员工参与精益改善的热情,累计征集合理化建议提案17028条,采纳17655条,实际节创效益达到6000多万元。为鼓舞士气,公司共计支出奖励费用260多万元,其中总部投入奖励资金就超过100万元。

回复

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? 8楼 2014-05-20 01:12 举报 |个人企业举报垃圾信息举报

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亮点七:设备故障维修管理信息平台建设

针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题,自主开发和应用设备信息管理系统,建立设备“病历”档案制度,建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台,实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。 到目前为止,公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份,囊括了公司军品生产线全部精密数控设备,积累大量准确、真实的维修经验和数据,实现了设备维修经验数字化管理与资源共享,单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。

此外,一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动,在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面,均取得了一定的精益管理工作成效。



范文七:IE改善案例

IE 改善案例

如何解决生产线堆积

回想自己从事 IE 工作也已经好几年了,无论是基础 IE 还是精益生产方面都做过一些成功 的案例, 上次因为电脑硬盘损坏, 原来的资料都丢失了, 现在把这两年做的一些案例传到博客上, 一是梳理一下自己在这方面的知识, 二是做为资料保存下来, 三是如果有同行的朋友还可以相互 切磋一下。 下面这个是为了解决车间经常提出的生产线堆积的问题, 此次改善由于是副总亲自抓 的,我便也亲自对现场进行了分析,此次分析主要运用到 Line Balance ,Time study ,柏拉图分析 及目视管理的方法, 在给车间具体培训时有另外一份详细的报告, 现先把在全厂通报的报告列出 来。



范文八:222提案改善

关于smt工段的提案改善意见

1. 改善背景 2. 现状分析 3. 改善建议 4. 改善汇总

改善背景

我司smt工段作业中存在的废时耗力情况,其中清尾补料和换单作业用时较长。生产物料的管理、领用、分配、上线工艺制度不够完善。

例1

以下视图是某公司smt工段换单作业的用时情况

现状分析

背景一

1) 科技厂smt工段的生产末尾的补料清尾工作内容:

a) 从仓库领出的散料数量和实际数量准确性差。

b) 前线借电阻、后线借电容、西线借三极管、东线借IC,跑东跑西的借物料,机器处于待机状c)

况。

挪用下工段物料,拆料、分料。

d) 整理抛料,对缺料位置进行大量手贴工作,又慌忙、又急躁的手贴工作对品质影响较为严重,

每到清尾工作,维修板就会呈直线上升趋势(而在报表中领导是看不到的)。 2) 科技厂smt工段的生产中换单作业流程图示:

上图是对我厂换线用时分析

背景二

1) 部分操作员不认识物料。

a) 上班1个多月后分不清电阻、电容,对贴片元件认识度差。只认料号,不认料,物料规格看

不懂。

b) 缺乏熟练的老员工,老员工在指导新员工生产操作中没有责任感。

2) 操作员不熟悉设备操作。

a) 操作员无法灵活处理异常报警,只会按自己认识的、熟悉的按钮。

b) 异常报警处理速度慢,对报轨道、料槽空、无法拾取物料等异常处理茫然不知所措,找不到

正确的处理方法

c) 操作界面不熟悉,停留在“开始”和“暂停”的按钮上。

3) 工程部的职责技能不能应付生产设备的维修和维护保养。

a) 工程部技术员在换单作业中,导入程序后的调试工作较长,超过1小时。

b) 技术员针对操作员无法解决的异常报警,存在恐惧心理,态度不端正。拖拖拉拉,颤颤巍巍,

处理的慢,对于处理不了的问题不做汇总反应解决,而是强行关机,甚至有的技术员连关机都不会。 c)

贴片机抛料处理中,不及时,不彻底,甚至解决不了问题。(有位技术员对抛料记录中的400pcs说了句“正常”,然后删除记录,只告诉操作员换飞达。)

d) 机器保养偷工减料,在丝印机、接驳台、贴片机等机 械传动齿轮和轨道没有做基本的润滑保养,贴片机在运行过程中经常出现卡道,悬臂时常发出异常的的吱!吱!声。(正常的声音应该是唰!唰!唰!)

4) 数据报表分析不到位,未反应生产实情。

改善建议

具体分析:

产线各线体在工单数量剩余40PCS左右的时候,出现物料短缺,此时间段出现长久的待机,

平均待机在3小时以上(保守的时间),而按照正常情况下40pcs只需要半个小时或者一个小时的时间(梅捷或者铭瑄的PCB)。

若给各个产线配备物料员,产线物料的领用、退料全由物料员负责。产线物料使用信息全由物料员掌握,并将物料员的执行力纳入考核范围。

这样,所有物料信息掌握在物料员手中,对于各种物料的使用信息由操作员反应给物料员,而产线清尾过程中的物料短缺都由物料员承担,物料员及时领料,防止待料停机。

物料员担任责任与职责:

1. 确保所有散料数量的准确性

2. 保证物料料号、规格、供应商一致

3. 计划物料领、退,以及散料领取等,并且保证数量的准确性。 4. 剩余工单物料盘点,周盘、月盘。 5. 飞达数量、飞达状况、飞达送检等。 6. 在各线换先前,提前备好物料以及飞达。

科技厂smt飞达管理比较松散,首先,飞达东一个,西一个,没有合理配合生产需求;产线线体上不良飞达数量较多,飞达没有检修保养记录。其次,飞达没有分类管理,缺少飞达料架。再次,飞达没有统一编号,无保养检修标示。

飞达管理:

1. 产线所有飞达交由物料组保管,

2. 所有飞达经行统一标示编号,并且制定保养计划 3. 定期对飞达送检保养。

换单作业

改善建议

员工建议

1. 在培训过程中,用考核制度衡量员工是否达到上岗要求,建立普通员工培训上岗构架。 2. 在考核过程中,不仅仅只对员工考核,而且要对培训人员经行考核。 3. 建立长期培训制度,定期对各个工艺环节进行上岗培训,并指导作业。 4. 充分利用工程技术人员在产线的指导作用,使新进员工很快的上手操作。

5. 制作产线各工位的作业指导书,并且将常见问题分类汇总,制作分析解答案例,编制成册。

工程技术人员建议

1. 加强对工程技术人员的管理和培训,提高各技术人员技能,使各位技术人员能在生产异常中以更

高、更快的速度处理问题。

2. 提高工程技术人员的团队协作能力,使各位技术员能互相学习,互相钻研,针对不同的设备提出

更加合理的解决方案,并互相学习指导深化问题根源,从而从更本解决设备异常。(smt——G线贴片机经常性报轨道,而技术人员通常维修都是用酒精擦轨道,每解决一次15分钟左右后类似问题由会重新出现。还有G线轨道传动齿轮已经干涩,无润滑油。所以影响着PCB在运行时的传动间隙造成卡轨道,另一原因是光电感应器出现问题,其次是传动速度的问题等,) 3.

4. 工程技术人员应该对各个产线的异常做以分类汇总,对能解决的问题和不能解决的问题做全面登

记和技术维修跟进。

生产异常汇总明细

参考我司生产报表,凡是需要工程技术人员来来解决的问题都需要平均N个小时(最少也在20分钟以上,1一个小时以上的常见生产看板)。

那么,我们试想:

第一, 设备没异常损坏,指的是机器设备没有需要更换的零部件(除吸嘴以外)。那么技术人

员在维修什么?

第二, 除非零部件的松动,对某些地方进行校正。那么拆卸需要多久?问题点有没有找出来?

问题点有没有回报总结?问题点有没有列出来大家一起学习?

第三, 与同行业参考,为什么我们处理异常的时间那么慢?

改善汇总

人、机、料、法、环中,我们对人员和机器做出改善,中间也融入了法的一些解释。

培训上岗

员工

实践操作再培训

人 提出问题

沟通

解决问题

机器 设备 工具/改造

检修保养 机

评审:

创新 机制 工艺 改善

流程:简化和融合

ISO评审(PDCA模式)

评审机制 6S

范文九:改善提案制度]@]@]

@一、目的:

明确公司改善提案提交程序及运作流程,激励全体员工积极参与公司改善活动,做到群策群力革新公司体制,促进公司持续发展。

二、适用范围

适用于公司生产效率、成本、工艺、工装模具、品质 、设备、管理、安全、6S等方面的改善提案。

三、职责

3.1精益办:负责改善提案制度的制订及修订,组织各部门积极开展各种改善活动;各部门改善提案的确认、整理、统计、归档及实施跟进。

3.2部门推行专员:负责指导、推进提案工作、负责统计、归档等具体操作工作,协助精益办的推进工作。 3.3公司评审委员会:负责各部门每月提交的三级以上优秀改善提案的评审。

四、公司及部门评审委员会组织架构 4.1公司评审委员会组织架构

备注:每月精益办将组织评委会召开一次评审说明会议。

五、改善提案提交及评审流程

5.1

三级以上(含三级)的改善提案评审流程

备注:精益办在现场确认时如发现各部门有已实施并完成的改善未备案将扣除对应部门3件改善提案

5.2、改善提案提交说明: 5.2.1、部门内部运作说明

5.2.1.1部门内的提案根据各部门的实际情况进行收集、评审。

5.2.1.2各部门经理在部门内任命推进者1名,负责指导、推进提案工作、负责统计、归档等具体操作工作,推进部门内改善工作及协助精益办的推进工作,建立本部门评审流程及奖励标准、发放方式(由部门自己拟订)。 5.2.1.3各部门任命的改善推进者:必须熟知提案制度及所涉及附表使用方法。

5.2.1.4部门各主管为改善提案初评人,各经理为改善提案复评人(部门评委必须熟知本提案制度及所涉及附表使用方法)。

5.2.1.5部门推进者变更时,需提前一个月通知精益办,以便确认新换人选的适宜性和修订组织机构图。 5.2.1.6工作交接期间的一个月为新人实习期,前任推进者应交接清楚现时的工作事项。 5.2.1.7提案人可根据编号对提案实施情况进行查询,编号规则如下: 例如: Z1-1203-0010,为制造1部 2012年3月的第10个提案。 a.提案右上角的“NO:”由各部门推进专员统一填写。

b.各部门可根据实际情况将提案按班组分别编号,但上交精益办前需由部门推进专员统一最终编号,精益办复核完后按原序号返回各部门统计数据,以便提案归档、查询,

5.2.1.8各部门建立《改善提案档案》,对提案进行归档保存,并且每周一将上周本部门所有改善提案,以电子档形式上交于精益办以便建立公司改善提案数据库(保存日期不能少于6个月,以便奖励金的发放、查询等)。

5.2.2、精益办组织评审说明

5.2.2.1各部门必须在本月30号前按照附件一《改善提案评分表》评出本部门三级以上(含三级)的优秀改善提案上交精益办进行审核(特殊情况另行通知),逾期上交的提案依次类推至下月度参与评比。

5.2.2.2精益办于次月5号前(节假日顺延)审核、确认完毕所有优秀改善提案,并组织公司评审委员会进行复评。

5.2.2.3精益办于10号前统计出“提案创新活动”的当月实际数据情报,作成《月度优秀改善提案奖励金一览表》向财务申请奖励金并组织召开优秀改善提案表彰大会。

5.2.2.4对有水平展开价值的提案,精益办向可展开地点发放《改善提案水平展开确认表》并跟踪确认。

六、奖励类别及要求

另精益办根据《提案改善制度》组织每年一次的“年度课题发表会” 发表课题从每月二级以上(含二级)优秀改善提案中选出,由精益办组织公司评委会评审,最终由总经理确认批准后给予奖励。

七、【等级】、【得分】、【表彰】关系说明:(以下数字均为参考,为月度奖励)

八、关于改善提案月度奖励金分配流程说明:

8.1、各部门担当者需在部门管理看板出示当月改善提案台帐复印件(已经部门承认),以便让各个改善提 案者明确奖励金的发放领取状况。

8.2、个人奖励金须分配给提案者本人,不允许将个人提案金作为部门活动经费使用(部门奖金除外)。 8.3、因每月“提案王”奖励金(100元/个)和“部门龙虎榜”奖励金(300元)在月度表彰大会上以奖金的形式颁发,故奖励金的签收也将推迟到发表会当天或次日签收、确认。

九、附件及相关记录

9.1 附件一 《改善提案评分表》 9.2《改善提案提交评审表》 TRS FM-179 9.3《改善提案发表评价表》 TRS FM-180 9.4《改善提案水平展开确认表》TRS FM-183 9.5《月度优秀改善提案奖励金一览表》TRS FM-361

范文十:员工提案改善案例

为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。 笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训,笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚至是tpm活动,这位董事长十分诧异地问笔者,“工作没做好,干部员工理所当然要做改善,这是他们本身的职责,为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了,为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长,“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会,笔者又继续问他,“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说,“员工做事要有责任心,我们企业不欢迎没有责任心的员工……”由于董事长观念的迂腐,这家企业竞争力逐渐下降,导致该企业形成“老板天天忙基层,员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问,这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍,他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别,一次,询问他们的管理干部,“合理化课(部)这个叫法很好,请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说,“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆,他听说台塑集团有个合理化部门,做得很出色,便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们,“那么你们企业的tpm活动与qcc活动一定做得很不错了”?“什么tpm与qcc,我们企业内的合理化课(部)不搞这些,他们的职责就是?灭火?,哪里?起火?他们就在哪里?灭火?……”

后来,笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法,并向他赠送了一本《向台塑学合理化》,老总对此很感兴趣,立即要求合理化课角色转型,他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、qcc活动推行流程,每年举办两次大型的合理化改善成果发表会,在企业内部营造了浓厚的改善氛围,记得提案改善活动推行的第一个月,白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案,一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。

这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓,他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩,可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善,我们要追求点点滴滴合理化,追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善

要效益的精神,使得这家企业在家具行业反 倾销 严重不景气的2004年,赢得了生存和发展。

日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节,在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责,通过制度保障提案活动的持续开展,让员工意识到提案非做不可,逐步培养员工的改善意识,最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯,这势必会创建积极进取持续改善的企业文化,最终使企业利润倍增。



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