小米公司组织架构小米组织结构_[小米公司组织架构]小米组织架构

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范文一：组织架构图

商品部组织分解图

共20人

财务部组织分解图

共14人

共11人

防损部组织分解图

人力资源部经理一人

共5人

总计

一、社区店总经理职责

（1）总部各项指令和规定的宣布与执行 （2）传达、执行总部的各项指令和规定

（3）负责解释各种规定、营运管理手册的条文 （4）完成总部下达的各项经营指标

（5）门店职工的安排与管；考勤簿的记录、报告、依据工作情况分配人员，对门店职员考

勤、仪容、仪表和服务规范执行情况进行监督管理 （6）监督与改善门店个部门个别商品损耗管理 （7）监督和（审核门店的会计、收银等作业

（8）掌握门店销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销品的淘汰 （9）维护门店的清洁卫生与安全

（10）店内设计完好率的保持，设备出现故障的修理与更换，冷冻柜、收银机等的维护等 （11）门店前场与后场的环境卫生的监督

（12）在营业结束后，经理应对店内的封闭情况、消防设施摆放情况等主要环节做最后的核

实，确保安全保卫工作万无一失 （13）教育、指导工作的开展

（14）职员人事考核、职员提升、降级和调动的建议 （15）顾客投诉与意见处理

（16）其他非固定模式的作业管理(火灾、停电、盗窃等)

51人

（17）各项信息的书面报告

二、商品部经理职责

（1）与下属及其他部门人员沟通，听取对方意见，给下属提合理建议，指导、分配下属工作

（2）审核部门的费用预算

（3）检查各组主管、人员的日常工作活动及活动效果 （4）向上级作工作汇报，并接受上级的指示、指导 （5）本部门人员的招聘、异动 （6）下属的激励及思想、品德教育 （7）对主管进行考评 （8）落实、贯彻上级精神

（9）巡视、及时解决或指导下属解决问题

（10）听取主管工作江汇报及审阅下属递交的文字资料 （11）组织主管召开碰头会议或其他会议

（12）进行高层领导、外宾的护接、护送按标准、要求予以布置、完成 （13）定期组织或监督主管组织有关业务知识的培训

（一）市场调研主管职责

1、市场调查员职责

（1）协助上级执行一般的不需较多工作经验的任务 （2）协助组织和实施市场营销相关活动 （3）维护渠道信息、销售台帐等信息 （4）收集和维护客户资料

（5）完成上级交给的其它事务性工作

（二）采购主管职责

（1）主持采购部的全面工作

（2）领导采购部门按部门的工作职能做好工作

（3）根据项目营销计划和施工计划制订采购计划，并督导实施 （4）制定本部门的物资管理相关制度，使之规范化 （5）制定物资采购原则，并督导实施

（6）做好采购的预测工作，根据资金运作情况，材料堆放程度，合理进行预先采购

（7）定期组织员工进行采购业务知识的学习，精通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉

公的情操

（8）带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生

（9）控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定所带来的风险 （10）监控项目物流的状况，控制不合理的物资采购和消费

（11）进行采购收据的规范指导和审批工作，协助财会进行工程的审核及成本的控制 （12）完成上级交办的其他任务 1、生鲜采购员职责

根据销售情况以及库存数量采购蔬菜、肉类、水果等生鲜产品的数量。保持稳定源，以及合作的供应商和备用供应商，随时听从上级安排。 2、食品采购员职责

根据消费者需求来不断地引进新品，联系新的供应商；依据销售情对休食、日配、酒水、冲调等课确定采购数量，确保供货稳定。

3、百货采购员职责

定期检查库存，依据各科销售部门的订单数量进行采购。不断地引进满足顾客需求的新品，联系新的供应商，与老供应商保持良好的合作关系，也要不断发展备用供应商。

（三）库存主管职责

制定仓库管理制度，要求下级按公司规定操作。定期向上级汇报工作，定期对各部门进行库存盘点，处理好员工与各部门的合作关系。 1、仓库管理员职责

（1）按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐供应帐相符 （2）随时掌握库存状态，保证物资设备及时供应，充分发挥周转效率

（3）定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物资设备分类排列，存放整齐，数量

准确

（4）熟悉相应物资设备的品种、规格、型号及性能，填写分明

（5）搞好库房的安全管理工作，检查库房的防火、防盗设施，及时堵塞漏洞 2、货物进出登记员职责

对货物进出仓库进行详细的登记，为以后盘点提供依据。配合各部门的 工作，服从上级安排。

（四）企划主管职责

对门店的店内布置和购物氛围的装饰定期作调整和检查，监督好美工设计和促销策划课的工作，定期向上级汇报工作。 1、美工设计职责

（1）负责公司广告宣传的、设计和制作工作，用有效的方式和方法表达公司对有关产品和

服务的追求，并起到良好的广告宣传效果

（2）负责网站页面设计和美化，包括图片修改和制作、动画、动态广告条等的设计和制作

平台整体栏目、专题页面、网页的设计制作 （3）负责医保卡设计制作 （4）负责公司宣传资料的设计制作 （5）对平台原有栏目进行加工处理

（6）能很好的与同事沟通, 把握意见及建议

（7）严格按照网站设计规范制作，勇于创新，精心创意 （8）负责公司领导交办的其他工作 2、促销策划职责

（1）根据生产计划与市场行情变化趋势，制定年度产品促销计划；

（2）密切与生产、销售部门沟通，及时掌握产销信息与数据，修正、执行、跟踪、反馈、

检讨促销计划，使之达成预期；

（3）密切配合销售部与商超、经销商沟通，争取通路合作资源； （4）与促销活动相关的文案及物料制作； （5）辅助新市场开发及新通路拓展；

（6）关注同业变化与趋势，收集相关信息与数据； （7）上级指定的其他工作。

（五）销售主管职责

认识环境与其它部门，专业知识丰富，定期给员工培训，确保销售人员的专业性，关注每天的销售量和竞争对手的销售量，以最快的速度对商品陈列和布局以及活动进行调整。

1、生鲜销售员职责

（1）认识环境与其它部门 （2）接受专业知识的基础训练 （3）并做好营业前的一切准备工作

（4）确保每日生鲜食品的新鲜度，保持货架上的产品的饱满性 （5）具备工作必须的商品知识 （6）对损坏的商品及时进行处理 （7）在现场作业是要确保安全、卫生 （8）依据工作计划表开展工作并确实执行

（9）以友善的态度服务顾客，对顾客的询问应尽自己所知的回答或提供协助

（10）在卖场行走时，将看到的顾客散置在各处的孤儿商品及时收回（尤其是冷冻食品） （11）在门店结束前的一段时间及时对保质期时间少的品进行促销，减少损失 （12）检查价格标签和POP的正确性

（13）每天下班前对自己负责的区域清理干净，把剩余商品妥当处理好 （14）根据工作区域计划预做库存量 2、食品销售员职责

（1）认识环境与其它部门 （2）接受专业知识的基础训练

（3）准时参加门店的晨会，并做好营业前的一切准备工作

（4） 及时补充货架上的商品，确保陈列丰满及排面整齐，维持货架商品品质，逃旧换新 （5）具备工作必须的商品知识（包括品名、品牌、价格、规格、产地、保持期、使用方法、

功能等）

（6）废弃商品的处理与统计及报废商品的办理

（7）以友善的态度服务顾客，对顾客的询问应尽自己所知的回答或提供协助 （8）在卖场行走时，将看到的顾客散置在各处的孤儿商品收回 （9）检查价格标签和POP的正确性

（10）清洁（包括商品、货架、地面、通道、工服等范围的清洁）

（11）下班前应完成本区域补货，整理排面，变价商品货架标签及特价POP的张贴等各项工

作

3、百货销售员职责 同食品销售员职责

三、防损部经理职责

（1）定期或不定期组织消防安全检查

（2）制定消防整改方案，并监督有关部门实施

（3）制定、完善要害部门的安全保卫制度，并经常进行检查 （4）协助各部门的安全制度制定，并检查落实情况 （5）制定重大活动的安全保卫工作方案及指挥实施

（6）组织力量侦察内部发生的案件，协助公安机关侦破内部的刑事案件 （7）巡视、检查设施、设备的维护和安全操作

（8）与下属及其他部门人员沟通，听取对方意见，给下属提合理建议，指导、分配下属工

作

（9）审核部门的费用预算

（10）检查各组主管、人员的日常工作活动及活动效果 （11）向上级作工作汇报，并接受上级的指示、指导

（12）本部门人员的招聘、异动 （13）下属的激励及思想、品德教育 （14）对主管进行考评 （15）落实、贯彻上级精神

（16）巡视、及时解决或指导下属解决问题

（17）听取主管工作江汇报及审阅下属递交的文字资料 （18）组织主管召开碰头会议或其他会议 （19）接受公安、消防及其他职能部门的检查

（20）与公安、消防、交通、城管等部门的沟通协调

（21）定期组织或监督主管组织有关业务知识的培训、演练 （22）完成店内轮值班 严格依制度认真完成

（23）进行日常巡视，进行日工作总结、作明日工作计划

（一）监控管理员的职责

1、系统出现故障后,1小时内进行一般维护检修,故障无法排除时,与系统设计施工单位联系安排维修事宜,未经允许,严禁拆卸.改装设备,违者追究相关责任..

2、未经领导批准，不得将与机房相关的钥匙借给他人，严格落实安全检查制度，做好机房防火，防盗，防雨，防触电等安防工作积极主动采取措施保证机房安全。

3、做好系统保密工作，未经领导批准，不得将系统密码，信息等资料告知他人，监控录象等重要资料必须妥善保存，严禁删改，不得将机房设备外借他人使用。

4、严禁非管理员，技术员操作，使用监控主机，主机内除监控软件外，不得安装其他软件，5、严禁在主机上外接移动存储设备，严禁上互连网。

6、定期高好机房的清洁卫生，每日安排一次卫生清扫，每周安排一次大扫除，物品摆放整齐有序。

（二）保安人员的职责

1、具有强烈的责任心，对工作认真负责，能坚持原则、秉公办事、大胆工作、不徇私情、保持高度的警觉性，敢于挺身而出制止犯罪活动及违法乱纪行为。

2、具有良好的服务意识和安全意识，仪表端庄、干净整洁、礼貌待人，在保安服务中真正体现“警惕、温暖、敏捷、周到”的服务风格。

3、努力钻研保安服务的业务知识，掌握企业保安的服务技巧，当值时要保持旺盛的斗志和良好的精神状态，做到“招之即来、来之能战、战之能胜”。

4、服从上司的指令和工作安排，熟悉本部岗位的任务与要求，认真贯彻执行安全岗位责任制，做好本职工作，确保公司财产安全。

5、处理在公司内发生的非常事故并采取行动及协助公司各部处理员工和客户的安全问题，并要熟悉岗位的分布，爱护通信器材和岗位上的各种设施。

6、在公司范围内外巡查，果断处置本岗位发生的问题，发现可疑的人和事要礼貌地进行盘查监控。

7、协助有关部门保卫重要宾客进出公司及做好大型会议的保卫工作。巡视公司的员工聚集地点，制止赌博、打斗及偷窃客人财务情况发生。

8、经常对要害部位和储存大量财物的场所进行安全检查，发现问题及时提出，护卫财务部收银员将现金存入或提出。

9、定期检查报警系统、安全及消防系统，严密控制建筑物周围之门户、服务区、工程交货区。

10、严格遵守公司各项规章制度，特别是安全保卫制度，执行交接班制度。上岗时不得擅离岗位，上班时不准睡觉，以确保公司的安全。

（三）保洁人员职责

保证卖场、办公区以及公共场所的卫生，以及对突发状况造成的混乱的打扫，服从上级安排以及工作上的调动。与各部门和谐相处，相互合作。

四、人力资源部经理职责

（1）组织制定公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度计划

（2）制定招聘、考核、升职、奖惩、职称和技术登记评定等人力资源管理的方针政策 （3）计划和审核人力资源管理的成本

（4）协调和指导各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬福利等工作 （5）及时处理公司管理过程中的重大人事问题，定期组织考评，向领导推荐优秀人才 （6）协调处理好劳动关系

（7） 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决

（8） 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查 （9） 定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议

（10） 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经 理、行政总监提交报告

（11） 定期向行管上级述职

（12） 指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作 （13） 受理下级上报的合理化建议，按照程序处理 （14） 及时对下级工作中的争议作出裁决

（15） 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作

（16） 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘

点、报损报失等工作

（17） 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络

（一）行政文秘职责

（1）负责行政人员的管理工作，每周召开一次行政例会，通报门店情况， 沟通各部门信息，交换意见

（2）负责对门店行政人员考勤管理

（3）负责印章的使用管理，严格按照制度和程序办理介绍信/证明等公文的签发用印手续 （4）负责领导的工作联络与接待，领导日常工作日程的安排与协调

（5）协助领导做好来访接待及电话寻访工作。对不适宜领导接待的来访，要主动婉拒，并做好解释工作

（6）负责门店与其他部门的联系及沟通工作

（7）负责来文的签收、登记、呈批、复印、分送、催办。负责领导文、电的运转和管理，根据文、电内容和需要及时呈批和催办

（8）负责行政文件的制发，安排编号、打印、校对、装订、分发及印发工作 （9）协助领导做好行政方面的一般信函和文件材料的草拟与整理工作

（10）负责文件资料、原始数据的保管、归档、立卷、交档和销毁及档案利用。注意积累文

件，做到平时归卷。立卷归档要齐全完整、分类正确、移交及时

（11）负责办公会议会务工作，协助领导建立必要的工作档案（领导讲话的保管，重要批示

的登记、重要活动的登记等）

（12）协助主管领导收集、汇总门店工作计划、总结等文字材料的组织与协调工作 （13）负责催办上级文件要求事项、学院领导批示意见并将检查落实情况反馈 （14）负责管理和检查学院办公场所的使用和卫生清洁情况并作好记录

（15）负责行政办公用品的管理工作，根据办公使用情况和经费指标合理制定办公用品及办

公设备消耗材料的采购种类和数量，督促有关人员及时分批合理采购，并负责入库保管和按职工的实际需要合理发放

（16）负责收发传真、文件的登记并落实到具体相关执行人 （17）协助主管领导实施人力资源管理等方面的具体事务 （18）负责办理职工证明、介绍信及行政盖章手续 （19）协助主管领导组织和编写门店简讯

（20）完成其他领导交办和门店相关职能部门布置的临时工作

（21）负责划定办公区域内的清洁工作，做到窗明几净、文档归类整洁

（二）IT人员职责

（1）负责售后服务中心计算机系统正常运作及日常保养。 （2）做好售后服务中心网络操作人员的工作指导 （3）负责售后服务中心DMS维护 （4）负责突发故障的维修

（三）法律顾问职责

（1）对公司重大经营决策活动重要经济活动提供法律意见，处理法律事务

（2）参与起草、审核公司重要规章制度，对公司规章制度及其条款的合法性负责 （3）参加后果大保同的起草、签订工作

（4）协助办理公司工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为知识产权保护提供法律

建议

（5）在所审核的经济合同、拟定的法律文书和出具的法律意见书上签字，对上述业务以及

办理其了法律事务的合法性负责

（6）开展法律咨询，在公司内普及法律知识，增强员工的法制观念

（7）接受公司法定代表人的委托，代理公司参加诉讼和非诉讼活动，帮助公司运用法律手

段解决经济纠纷，维公司合法权益

（8）配合公司有关部门接受执行检查，参加重大事故的处置活动，协且善后处理 （9）负责与集团公司法律顾问处玫公司处聘律师联络相关工作 （10）完成总经理临时交会的其他法律工作

（四）培训人员职责

（1）对行政人事主管负责。

（2）负责及时跟踪公司动态的质量方针和质量目标，按PDCA循环的方式，对公司人力资源

实施动态管理

（3）负责员工意识及技能方面的培训策划、组织、实施和验证。

（4）负责牵头策划组织对相关方实施培训、考核、验证与演练，并保存培训/演练记录。 （5）与各部门、各服务中心保持密切联系，了解其工作状况及各项需要，并做好协调工作。 （6）并将统计资料和数据及时传递至品质管理部。

五、财务部经理职责

（一）核算会计职责

1、 在部长领导下，按照公司财会制度和核算管理有关规定，负责公司各种核算和其他业务的记帐工作。 2、 根据会计制度规定，设置科目明细帐和使用对应的帐簿，认真、准确地登录各类明细帐，要求做到帐目清楚、数字正确、登记及时、帐证相符，发现问题及时更正。

3、 及时了解、审核公司原材料、设备、产品的进出情况，并建立明细帐和明细核算，了解

经济合同履约情况，催促经办人员及时办理结算和出入库手续，进行应收应付款项的清算。 4、 负责依税法规定做好印花税贴花工作及相应的缴纳记录。 5、 负责固定资产的会计明细核算工作，建立固定资产辅助明细帐，及时办理记帐登记手续。 6、 负责公司的各项债权、债务的清理结算工作。

7、 正确进行会计核算电脑化处理，提高会计核算工作的速度和准确性。

8、 协助主办会计等做好会计原始凭证、帐册、报表等会计档案的整理、归档工作，就职责范围问题提出工作建议。

9、 完成财务部部长临时交办的其他任

（二）稽核会计职责

1、编制财务稽核手册及时对其进行修订，作为稽核工作的作业指导书 2、通过财务稽核加大对财务总部各职能部门、驻外财务的工作检查

3、加强财务人员对公司制度及流程的执行力，防范因财务把控不严产生的风险

4、通过稽核及时发现制度执行不到位或制度设定不完善，有责任向相关部门提出改进意见或建议

5、向被稽核单位出具稽核报告，要求定期完成整改，稽核评分将做为财务人员的一项重要考评指标

6、协助其他财务职能部门建立健全财务内控制度、完善财务操作流程 7、协助外厂维护税务关系、处理税务问题

8、有计划地组织并实施对全体财务员工的培训，包括制度的宣贯、员工轮岗及新员工入职培训、组织团队建设等

9、建立项目工程内控制度，拟订项目工程稽核手册，按期发布项目工程清查结果 10、加强对招标、合同审核、签证审查、工程预决算、工程结案分析等管理 11、定期对零星工程和签证现场进行抽查，形成稽核报告并及时发布 12、与IT协作开发项目工程管理系统，实现项目工程管理信息化 13、审核并在全系统组织建立健全各项财务管理制度和流程等

（三）出纳员职责

1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续

2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结

3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致

4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作

5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿

6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷

7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作

8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金 9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表

10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况 11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作

（四）收银主管职责

（1）负责商场内收银台、收银员及收银工作的管理

（2）负责营业时间内巡视卖场，检查收银员工作情况。解决出现的各种问题并进行总结分

析，确保收银工作正常、顺利地进行

（3）负责营业款的清点和办理存行手续，负责将存行的现金缴款单交给出纳，并做好交接

手续

（4）负责与结算员进行回款核对及收银长短款原因的查找

（5）负责刷卡消费的撤销，刷卡出现问题时及时与银行沟通解决

（6）根据具体情况调整各楼层的收银人员安排

（7）负责制定收银员的业务培训计划并落实执行

1、前台助理职责

（1）根据相关部门解决问题后的反馈,即时对业主/客户进行回访

（2）接到顾客投诉,应做好记录,及时汇报上级领导并进行处理,如不属本物业服务中心责任,

应耐心向顾客解释清楚

（3）积极做好与各部门相互沟通、协调和配合工作

（4）为顾客提供良好的服务，回答顾客咨询

（5）根据业主/客户反映的问题记录后,派单至相关部门解决,并做好业主/客户反映问题的

跟进工作。

（6）对活动赠品、奖品的发放

（7）对顾客已购买商品的退还

2、收银员职责

（1）正确迅速结账

（2）熟练收银机的操作

（3）价格的登打

（4）熟悉促销商品的价格以及促销内容

（5）熟练收银员的应用语、应对态度、应对方法等待客之道

（6）永远保持微笑

（7）为顾客提供咨询和礼仪服务

（8）熟练正确而迅速的装袋服务

（9）站立工作，坚持唱收、唱付、唱找，正确、迅速点钞收款

（10）妥善管理好营业款，在上级规定时间内解款，确保货款安全

（11）做好记账、报账、对账工作，及时治理悬账，做到账证、账账、账表、账物相符

（12）做好经常检查、保养好收银设备

（13）配合卖场安全管理工作

（14）工作中发现问题，及时向店长或上级部门汇报

范文二：ORACLE组织架构

（一）业务组（BG）

（二）法律实体（LE）

（三）业务实体（OU）

（四）库存组织（INV）

（五）公司成本中心（Cost Center）

（六）HR组织

（七）多组织接入控制

组织架构

在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization）一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的“组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。

但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。

与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组（Business Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（Inventory Org）”等。

如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门（Warehouse）”混淆，但Inventory的本义实际应该是“存货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型：

上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。

（一）业务组（BG）

“业务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看，但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组（集团）”。通常对于一个企业来说，系统中有一个“业务组”就够了，这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司（如跨国公司），则可能需要在系统中设置多个“业务组”，表示企业由多个“集团公司”组成。 业务组设置是系统组织设置的第一步，是最高层级的组织形态，但它主要是与人力资源信息的分隔有关，即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的（如果需要）。一旦系统设置的用户名（User）被与“人员”（Employee）关联，无论使用什么“责任”进入系统，都会定位至一个确定的BG中，任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后，系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。如图23所示系统预置的“Setup Business Group”：

当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后，应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能的“责任”名，随后给此责任的“HR：User Type”配置文件设定值为“HR User”，则该责任就有了创建新BG的能力。通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立，一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG就可以了，也可以（不推荐）直接使用系统预设的“Setup Business Group”而不创建新BG。

系统每新建一个BG，就会自动在配置文件“HR：安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值（初始时只有“Setup Business Group”一个值）。在某一个BG下（初始为Setup Business Group）新建的任何责任，系统都将该责任的配置文件“HR：安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进入系统时能切换到新的BG，必须先修改该责任的“HR：安全性配置文件”设定值。

如果将配置文件“HR：交叉业务组”的值设为“是”，则在不同BG下，新建的组织名称应当（虽然可以）不同，否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG下的所有新建组织，名称不允许相同。

（二）法律实体（LE）

法律实体（LE，Legal Entity）对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。在R11中，LE在组织FORM定义时，对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB，这与真实世界的法规要求是吻合的。如下图24所示：

要注意的是，在R11中定义的LE时，并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联，用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。而在R12中，LE的组织定义虽在FORM中仍然保留，但LE的“法人主体会计科目”的FORM设置被废弃（故FORM中定义了也无用），改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置（主辅分类帐）可以添加多个LE，但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示：

在R12中，还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值，公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE，则其它LE就不能再被分配。在R11或R12中创建一个LE后，应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV（一个或多个），并重新进行弹性域的编译，否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值，代表有多个分公司，LE是它们的合并。主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集，表示从不同的维度（如按地区、按产品等）去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值：

无论是R11还是R12，法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大，其与系统用户或责任不关联，不直接影响系统上下文的切换，故有人甚至认为EBS的LE设置作用不大。这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此，但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书（如采购订单、财务报表等等），严格区分法律实体LE还是必须的。R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求（即所谓“法规遵从性”或“合规性”），并在相关业务应用模块中有所体现。

（三）业务实体（OU）

业务实体（OU，Operating Unit）是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系，与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要的角度去看，业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性，把多个不同公司（包括LE）的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部，各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。

例如，有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机，并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大，企业为方便管理，可以将“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”，对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。 从企业日常业务运作管理的角度来看，对于单纯的电视机业务，全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便，但企业从非运营管理角度例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑，有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”，以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。

EBS在一个业务实体OU下，例如“电视机管理群组”，包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司（LE）的日常业务运作，在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息，但在反映业务运营最终结果的财务阶段（GL），仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务的系统用户来说，日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。

EBS中LE的数量可以根据需要任意增加，但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中，存在一个公司（LE）对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的说法，

这种做法或说法并不恰当。

某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体（公司）”与“业务实体（运营）”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊关系，只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”，企业规模小倒还能对付，一旦规模变大，注册公司增多，所谓的“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。

ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理，具有高度的灵活性与可扩展性。如下图27是R11的OU定义界面：

图中的“业务实体信息”中，必须而且只能为之设定一个“帐套”，即一个OU只能属于一个帐套（反之，一个帐套可以分配给多个OU）。要注意的是，上述业务实体信息中的法人实体设定，并不代表OU只能属于一个LE，它只是表示在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值（在R12中明确了是“默认值”这一点）。R12中的业务实体定义同R11基本相同，只是将帐套改为“主要分类帐”。

在EBS中，一个OU可以同时指定给多个LE，上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点；一个LE也可以有多个OU，这相当于一个注册的法人实体公司下，有多个需要独立运营的“事业部”（如X光机和电视机）。OU与LE是“多对多”的关系，但有一个限制性的前提条件，即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行，因此如果双方的SOB或Ledger不同，则不能建立连接关系。

如果说法人实体LE与真实世界的企业行政管理组织架构还有点关系的话，业务实体OU则是与行政管理几乎无关，企业内部的行政组织变化对OU的设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块的功能均是建立在OU基础之上的。用户在执行上述相关模块的业务处理时，总是必须进入确定的OU（上下文环境）才可以进行，EBS的所谓“多组织”功能（MOAC）也是针对多OU而言的，与真实世界中的“多公司”（LE）没有直接关系。

实际上，SAP的“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界的行政组织“采购部、销售部”无关的，ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”的概念，OU实际上就起到了类似的组织分隔作用。ORACLE

的某些相关文档中，如果因

描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念，有时实际指的就是业务实体OU（或OU下的库存INV组织）。

（四）库存组织（INV）

ORACLE EBS的库存组织（INV）是系统组织设置的最基础、也是最重要的工作之一。库存组织的内涵远不是真实世界的“仓库部门”那么简单，它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能的基础之外，更重要的是，它还是EBS系统有关计划（MPS/MRP）、在制品管理（WIP）、物料清单（BOM）等模块业务功能的操作与管理平台。如下图28所示：

EBS中的库存组织INV的作用与功能可以与SAP中的工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU，具有唯一性的关系（注意：R11的设置界面未考虑SOB/LE/OU的关联限定，容易产生错误；R12作了改进，在选定Ledger之后，可用的LE/OU就被限定）。反之，一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外，一个OU下的多个INV可以对应属于该OU的不同LE，这相当于将分属于两个法人公司的生产两种产品的四个工厂，按相同产品两两组合抽取出来，分属于两个不同OU进行日常业务管理。

在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”，它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念，表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理，主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已，因为基于物料接收或发出需要所设定的INV数量可能比较多。

对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能（个别除外），系统用户在做业务操作时，均必须首先进行INV的选择切换，以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础，以至于EBS的相关文档在提及组织（Org）概念时，如果未作特别说明，默认就是指INV组织。

（五）公司成本中心（Cost Center）

EBS的所谓“成本中心组织”并没有业务处理的功能，它的设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中的“公司段值”与“成本中心段值”的对应关系问题。如下图29所示：

在系统中创建“公司成本中心组织”后，可以运行一个“并发检查程序”，以校验“会计科目弹性域结构”中的段值是否与所有的“公司成本中心”组织的设置保持一致。

当在“会计科目弹性域结构”中的“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后，可以运行系统的“自动组织”并发程序功能，由系统自动创建“公司成本中心”组织。

应当注意的是，一个公司成本中心组织及其成本中心段值，不可能属于不同法人实体LE及其公司段值，这与真实世界中的管理要求是一致的。库存组织INV与会计科目弹性域中的“成本中心”段（部门）则具有“一对一或多对一”的关系，即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV，但一个库存组织INV只能属于一个确定的成本中心。

（六）HR组织

系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关，与核心业务/财务处理功能关系不大，主要是需要注意其是否和“成本中心”关联，需要时可以输入“成本中心”代码，其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段的值集。如下图30所示：

（七）多组织接入控制

在图30的EBS组织设置界面中，所谓的组织“类型”（Type）划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”，例如“公司总部、产品线”等等，并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”（Classification），系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外，还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上，“组织”是相关业务处理功能的平台，企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置，取决于企业所需要使用到的应用模块功能。

例如所谓“资产组织”的设置，它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词，它只是表示有关资产信息的一个数据维度，作用主要在于分隔数据范围，用户进入系统作业务处理时，并不需要作上下文业务环境的切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换的所谓“组织”，ORACLR系统的设计主要是为了借用“组织”所具有的“层次结构”（Hierarchy）概念来达到“多组织接入”权限的控制功能。 需指出的是，这里的组织“层次结构”与真实世界企业的行政管理组织层次结构没有直接关系（尽管可能有所参考），它只是企业根据某种需要（如权限管理控制、数据统计汇报等）而人为设定的一个“层次结构”，例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等等组织Name，人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。如下图31所示：

上图中开始定义时，一旦选定（最）顶端组织Name，则就只能为之分配下属组织Name，如要给下属组织分配更下一级的组织，则需点击“向下”按钮，将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮，则将当前“顶端组织”下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构的“组织层次结构”Name，以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示：

上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内的各种安全性控制的基础，它具体规定了系统安全性控制的范围与实现方式，所有定义的“安全性配置文件”Name构成系统多组织接入控制参数“MO：安全性配置文件”的LOV。如下图33所示：

EBS 通过“MO：业务实体”、“MO：安全性配置文件”、“MO：默认业务实体”这三个系统配置文件的共同作用，实现所谓“多组织接入”控制功能MOAC。但上述三个配置文件在R11与R12中的作用有比较大的差别。

对于“MO：业务实体”，在R11中必须设定，而且起决定性控制作用，其LOV由系统基于创建的OU name自动创建，用户登录时系统自动定位于指定OU。而在R12中，一旦设定“MO：安全性配置文件”，则此配置文件失效而不起作用。

对于“MO：安全性配置文件”，在R11中虽有，但实际不起OU接入的控制作用，只针对FA等模块的得某些应用如数据统计等起作用。因此，一般认为R11并不具有完善的多组织接入控制功能。在R12中，该参数如果不设定，则必须设定“MO：业务实体”参数；一旦该参数被设定，则就起决定作用，系统主要依赖其实现MOAC。

对于“MO：默认业务实体”，在R11中虽有但实际不起作用。在R12中，随“MO：安全配置文件”起作用后才起作用，其LOV是所有已定义OU，但如果设定值不在“MO：安全配置文件”所选择的“组织层次架构”的范围内，则仍不起作用（即在与OU相关诸如PO、OM等的FORM界面，OU字段的默认值仍然为空）。这似乎是ORACLE 系统设计方面的一个难题，即“MO：默认业务实体”的LOV值集无法与“MO：安全性配置文件”中“组织层次架构”中的OU值范围保持一致。

ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言，其另外一层含义是，所有构建于库存组织INV上的应用功能，实际是与上述配置文件无关的。库存组织的可接入性是在“组织访问”控制功能中，专门设定“库存组织”与“责任”的关联性，如下图34所示：

按照ORACLE的说法，如果系统在初始的时候，不定义库存组织的“组织访问”控制，则所有“责任”可访问所有INV，一旦限制或分配其中一个，则其余均必须逐个进行分配以建立“库存组织”与“责任”的链接关系。

总之，EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织接入安全性（MOAC）”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面的组合系统设置，提供了灵活、方便的用户权限管理功能，厘清并掌握它们的复杂关系是系统实施的一项重要基础性工作。

范文三：多组织架构

（一） 业务组（BG）

（二）法律实体（LE）

（三）业务实体（OU）

（四）库存组织（INV）

（五）公司成本中心（Cost Center）

（六）HR组织

（七）多组织接入控制

(八)一个集团下的全资子公司才可以设置为OU。若占百分比的，应设置为新的帐套。

在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization） 一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。 企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的 “组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。

但是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。

与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组

（Business Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（

Inventory Org）”等。

如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门（Warehouse）”混淆，但Inventory的本义实际应该是“存货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型：

上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。

（一）业务组（BG） “业务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看，但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组（集团）”。通常对于一个企业来说，系统中有一个“业务组” 就够了，这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司（如跨国公司），则可能需要在系统中设置多个“业务组”，表示企业由多个 “集团公司”组成。

业务组设置是系统组织设置的第一步，是最高层级的组织形态，但它主要是与人力资源信息的分隔有关，即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的（如果需要）。一旦系统设置的用户名（User）被与“人员”（Employee）关联，无论使用什么“责任”进入系统，都会定位至一个确定的BG中，任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后，系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。如图23所示系统预置的“Setup Business Group”：

当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后，应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能的“责任”名，随后给此责任的“HR：User Type”配置文件设定值为“HR User”，则该责任就有了创建新BG的能力。通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立，一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG就可以了，也可以（不推荐）直接使用系统预设的“Setup Business Group”而不创建新BG。

系统每新建一个BG，就会自动在配置文件“HR：安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值（初始时只有“Setup Business Group”一个值）。在某一个BG下（初始为Setup Business Group）新建的任何责任，系统都将该责任的配置文件“HR：安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进入系统时能切换到新的BG，必须先修改该责任的“HR：安全性配置文件”设定值。

如果将配置文件“HR：交叉业务组”的值设为“是”，则在不同BG下，新建的组织名称应当（虽然可以）不同，否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG下的所有新建组织，名称不允许相同。

（二）法律实体（LE）

法律实体（LE，Legal Entity）对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。在R11中，LE在组织FORM定义时，对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB，这与真实世界的法规要求是吻合的。如下图24所示：

要注意的是，在R11中定义的LE时，并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联，用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。而在R12中，LE的组织定义虽在FORM中仍然保留，但LE的“法人主体会计科目”的

FORM设置被废弃（故FORM中定义了也无用），改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE

。一个分类帐设置（主辅分类帐）可以添加多个LE，但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示：

在R12中，还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值，公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE，则其它LE就不能再被分配。在R11或R12中创建一个LE后，应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV（一个或多个），并重新进行弹性域的编译，否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值，代表有多个分公司，LE是它们的合并。主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集，表示从不同的维度（如按地区、按产品等）去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值：

无论是R11还是R12，法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大，其与系统用户或责任不关联，不直接影响系统上下文的切换，故有人甚至认为EBS的LE设置作用不大。这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此，但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书（如采购订单、财务报表等等），严格区分法律实体LE还是必须的。R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求（即所谓“法规遵从性”或“合规性”），并在相关业务应用模块中有所体现。

（三）业务实体（OU）

业务实体（OU，Operating Unit）是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系，与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要的角度去看，业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性，把多个不同公司（包括LE）的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部，各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。

例如，有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机，并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大，企业为方便管理，可以将“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”，对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。

从企业日常业务运作管理的角度来看，对于单纯的电视机业务，全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便，但企业从非运营管理角度 例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑，有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”，以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。

EBS在一个业务实体OU下，例如“电视机管理群组”，包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司（LE）的日常业务运作，在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息，但在反映业务运营最终结果的财务阶段（GL），仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务的系统用户来说，日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。

EBS中LE的数量可以根据需要任意增加，但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中，存在一个公司（LE）对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的说法，这种做法或说法并不恰当。某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体（公司）”与“业务实体（运营）”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊关系，只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”，企业规模小倒还能对付，一旦规模变大，注册公司增多，所谓的“系统多组织架构”就变得根本不具可用性。

ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理，具有高度的灵活性与可扩展性。如下图27是R11的OU定义界面：

图中的“业务实体信息”中，必须而且只能为之设定一个“帐套”，即一个OU只能属于一个帐套（反之，一个帐套可以分配给多个OU）。要注意的是，上述业务实体信息中的法人实体设定，并不代表OU只能属于一个LE，它只是表示

在“业务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值（在R12中明确了是“默认值”这一点）。R12中的业务实体定义同R11基本相同，只是将帐套改为“主要分类帐”。 在EBS中，一个OU可以同时指定给多个LE，上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点；一个LE也可以有多个OU，这相当于一个注册的法人实体公司下，有多个需要独立运营的“事业部”（如X光机和电视机）。OU与LE是“多对多”的关系，但有一个限制性的前提条件，即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行，因此如果双方的SOB或Ledger不同，则不能建立连接关系。

如果说法人实体LE与真实世界的企业行政管理组织架构还有点关系的话，业务实体OU则是与行政管理几乎无关，企业内部的行政组织变化对OU的设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块的功能均是建立在OU基础之上的。用户在执行上述相关模块的业务处理时，总是必须进入确定的OU（上下文环境）才可以进行，EBS的所谓“多组织”功能（MOAC）也是针对多OU而言的，与真实世界中的“多公司”（LE）没有直接关系。

实际上，SAP的“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界的行政组织“采购部、销售部”无关的，ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”的概念，OU实际上就起到了类似的组织分隔作用。ORACLE的某些相关文档中，如果因描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念，有时实际指的就是业务实体OU（或OU下的库存INV组织）。

（四）库存组织（INV）

ORACLE EBS的库存组织（INV）是系统组织设置的最基础、也是最重要的工作之一。库存组织的内涵远不是真实世界的“仓库部门”那么简单，它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能的基础之外，更重要的是，它还是EBS系统有关计划（MPS/MRP）、在制品管理（WIP）、物料清单（BOM）等模块业务功能的操作与管理平台。如下图28所示：

EBS中的库存组织INV的作用与功能可以与SAP中的工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU，具有唯一性的关系（注意：R11的设置界面未考虑SOB/LE/OU

的关联限定，容易产生错误；R12作了改进，在选定Ledger之后，可用的LE/OU就被限定）。反之，一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外，一个OU下的多个INV可以对应属于该OU的不同LE，这相当于将分属于两个法人公司的生产两种产品的四个工厂，按相同产品两两组合抽取出来，分属于两个不同OU进行日常业务管理。

在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”，它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念，表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理，主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已，因为基于物料接收或发出需要所设定的INV数量可能比较多。

对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能（个别除外），系统用户在做业务操作时，均必须首先进行INV的选择切换，以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础，以至于EBS的相关文档在提及组织（Org）概念时，如果未作特别说明，默认就是指INV组织。

（五）公司成本中心（Cost Center）

EBS的所谓“成本中心组织”并没有业务处理的功能，它的设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中的“公司段值”与“成本中心段值”的对应关系问题。如下图29所示：

在系统中创建“公司成本中心组织”后，可以运行一个“并发检查程序”，以校验“会计科目弹性域结构”中的段值是否与所有的“公司成本中心”组织的设置保持一致。

当在“会计科目弹性域结构”中的“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后，可以运行系统的“自动组织”并发程序功能，由系统自动创建“公司成本中心”组织。

应当注意的是，一个公司成本中心组织及其成本中心段值，不可能属于不同法人实体LE及其公司段值，这与真实世界中的管理要求是一致的。库存组织INV与会计科目弹性域中的“成本中心”段（部门）则具有“一对一或多对一”的关系，即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV，但一个库存组织INV只能属于一个确定的成本中心。

（六）HR组织

系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关，与核心业务/财务处理功能关系不大，主要是需要注意其是否和“成本中心”关联，需要时可以输入“成本中心”代码，其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段的值集。如下图30所示：

（七）多组织接入控制

在图30的EBS组织设置界面中，所谓的组织“类型”（Type）划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”，例如“公司总部、产品线”等等，并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”（Classification），系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外，还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上，“组织”是相关业务处理功能的平台，企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置，取决于企业所需要使用到的应用模块功能。

例如所谓“资产组织”的设置，它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词，它只是表示有关资产信息的一个数据维度，作用主要在于分隔数据范围，用户进入系统作业务处理时，并不需要作上下文业务环境的切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换的所谓“组织”，ORACLR系统的设计主要是为了借用“组织”所具有的“层次结构”（Hierarchy）概念来达到“多组织接入”权限的控制功能。

需指出的是，这里的组织“层次结构”与真实世界企业的行政管理组织层次结构没有直接关系（尽管可能有所参考），它只是企业根据某种需要（如权限管理控制、数据统计汇报等）而人为设定的一个“层次结构”，例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等等组织Name，人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。如下图31所示：

上图中开始定义时，一旦选定（最）顶端组织Name，则就只能为之分配下属组织Name，如要给下属组织分配更下一级的组织，则需点击“向下”按钮，将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮，则将当前“顶端组织”

下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构的“组织层次结构”Name，以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示：

上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内的各种安全性控制的基础，它具体规定了系统安全性控制的范围与实现方式，所有定义的“安全性配置文件”Name构成系统多组织接入控制参数“MO：安全性配置文件”的LOV。如下图33所示：

EBS 通过“MO：业务实体”、“MO：安全性配置文件”、“MO：默认业务实体”这三个系统配置文件的共同作用，实现所谓“多组织接入”控制功能MOAC。但上述三个配置文件在R11与R12中的作用有比较大的差别。

对于“MO：业务实体”， 在R11中必须设定，而且起决定性控制作用，其LOV由系统基于创建的OU name自动创建，用户登录时系统自动定位于指定OU。而在R12中，一旦设定“MO：安全性配置文件”，则此配置文件失效而不起作用。

对于“MO：安全性配置文件”， 在R11中虽有，但实际不起OU接入的控制作用，只针对FA等模块的得某些应用如数据统计等起作用。因此，一般认为R11并不具有完善的多组织接入控制功能。在R12中，该参数如果不设定，则必须设定“MO：业务实体”参数；一旦该参数被设定，则就起决定作用，系统主要依赖其实现MOAC。

对于“MO：默认业务实体”， 在R11中虽有但实际不起作用。在R12中，随“MO：安全配置文件”起作用后才起作用，其LOV是所有已定义OU，但如果设定值不在“MO：安全配置文件”所选择的“组织层次架构”的范围内，则仍不起作用（即在与OU相关诸如PO、OM等的FORM界面，OU字段的默认值仍然为空）。这似乎是ORACLE 系统设计方面的一个难题，即“MO：默认业务实体”的LOV值集无法与“MO：安全性配置文件”中“组织层次架构”中的OU值范围保持一致。

ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言，其另外一层含义是，所有构建于库存组织INV上的应用功能，实际是与上述配置文件无关的。库存组织的可接入性是在“组织访问”控制功能中，专门设定“库存组织”与“责任”的关联性，如下图34所示：

按照ORACLE的说法，如果系统在初始的时候，不定义库存组织的“组织访问”控制，则所有“责任”可访问所有INV，一旦限制或分配其中一个，则其余均必须逐个进行分配以建立“库存组织”与“责任”的链接关系。

总之，EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织接入安全性（MOAC）”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面的组合系统设置，提供了灵活、方便的用户权限管理功能，厘清并掌握它们的复杂关系是系统实施的一项重要基础性工作。

（一）业务组（BG）

（二）法律实体（LE）

（三）业务实体（OU）

（四）库存组织（INV）

（五）公司成本中心（Cost Center）

（六）HR组织

（七）多组织接入控制

在企业管理实践的过程中，“组织”（Organization） 一词是个经常需用到的概念，一般与“人员”与“职能”这两个要素密切相关，反映某种行政管理关系，例如“财务部、销售部、采购部、生产部、仓储部”等等。 企业内部行政组织（部门）的划分是企业基于“职能驱动”业务管理模式进行运作的基础。目前，国内适用于小企业使用的大多数低端管理软件并不考虑系统中的 “组织”设置问题，其系统应用模块的划分，例如采购模块、仓管模块、销售模块等等，实际上就已经基本反映了企业运作的“组织职能”划分问题。

但 是，对于业务复杂、规模较大的企业（如所谓“集团企业”），管理软件使用与实施的系统“组织设置”问题将是一个首要的重要问题。一个常见的、也是错误的系 统实现方式就是将企业的“行政组织设置”直接映射到系统中，以“行政组织”代替“业务组织”。这种系统实现方式虽有理解、掌握比较容易的优势，但却完全违 背了大企业运作必须基于“流程驱动”业务模式的基本管理原则。国内有所谓高端管理软件在系统实施过程中，常常出现有几十个财务、采购组织，几百个销售组 织，乃至上千个库存组织的“盛况”，导致系统几乎没法使用的困境，其症结正在于此。

与企业的“行政组织”设置与人员规模密切相关且复杂多变不同，软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心，要求尽可能简单并保持相对稳定，在公司（人员）规模扩大的过程中具有延续性与继承性。作为ERP鼻祖的SAP将系统组织简单地分为“集团（Client）、公司代码（Company Code）、采购组织（Purchase Org）、销售组织（Sale Org）、工厂（Plant）”等类别。ORACLE的组织设置本质上与之基本相似，但作为后来者作了进一步抽象与简化，系统组织划分为“业务组

（Business Group）、法律实体（Legal Entity）、业务实体（Operating Unit）、库存组织（Inventory Org）”等。

如果说SAP的组织模型字面上多少还带有一点“行政组织”痕迹的话（这可能是某些声称学SAP的国内产品误入歧途的原因），ORACLE系统的组织模型字面上已经几乎看不出与“行政组织”还有什么关系，其中的“Inventory Org”现今中文翻译成“库存组织”，容易令人望文生义和企业的“仓库管理部门

（Warehouse）”混淆，但Inventory的本义实际应该是“存货”，称之为“存货组织”或许更好一些。如下图22所示ORACLE系统有关核心业务的多组织模型：

上图中的“财务、销售、采购”并非系统的“组织实体”，它仅表示业务实体（OU）具有的相关业务处理功能。“子库”是特殊的系统组织实体，没有上下文环境可进入，主要表示库存组织之下的某种业务功能。

（一）业务组（BG）

“业 务组”的概念可以与企业的“集团”概念参看，但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组（集团）”。通常对于一个企业来说，系统中有一个“业务组” 就够了，这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司（如跨国公司），则可能需要在系统中设置多个“业务组”，表示企业由多个 “集团公司”组成。

业务组设置是系统组织设置的第一步，是最高层级的组织形态，但它主要是与人力资源信息的分隔有关，即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的（如果需要）。一旦系统设置的用户名（User）被与“人员”（Employee）关联，无论使用什么“责任”进入系统，都会定位至一个确定的BG中，任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后，系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。如图23所示系统预置的“Setup Business Group”：

当以系统预置超级用户SYSADMIN进入后，应首先设置一个具有在HRM或INV下创建组织功能的“责任”名，随后给此责任的“HR：User Type”配置文件设定值为“HR User”，则该责任就有了创建新BG的能力。通常需要一次性将企业所需要的BG全部建立，一般另创建一个与企业名称一致如“某某集团”的新BG就可以了，也可以（不推荐）直接使用系统预设的“Setup Business Group”而不创建新BG。

系统每新建一个BG，就会自动在配置文件“HR：安全性配置文件”的LOV中自动添加一个与新建BG同名的可选值（初始时只有“Setup Business Group”一个值）。在某一个BG下（初始为Setup Business Group）新建的任何责任，系统都将该责任的配置文件“HR：安全性配置文件”值默认为当前BG。要在进

入系统时能切换到新的BG，必须先修改该责任的“HR：安全性配置文件”设定值。

如果将配置文件“HR：交叉业务组”的值设为“是”，则在不同BG下，新建的组织名称应当（虽然可以）不同，否则查看时可能会引起混淆。在同一个BG下的所有新建组织，名称不允许相同。

（二）法律实体（LE）

法律实体（LE，Legal Entity）对应于真实世界中的按国家法律法规要求注册的“法人公司”。在R11中，LE在组织FORM定义时，对于每个LE必须为其“法人主体会计科目”关联一个“帐套SOB”。每个LE对应一个SOB，这与真实世界的法规要求是吻合的。如下图24所示：

要注意的是，在R11中定义的LE时，并未作与“会计科目弹性域结构”的“公司段”值关联，用户必须对于其是与公司段值中的哪个值对应心中有数。而在R12中，LE的组织定义虽在FORM中仍然保留，但LE的“法人主体会计科目”的

FORM设置被废弃（故FORM中定义了也无用），改为在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置（主辅分类帐）可以添加多个LE，但每个LE只能具有一个分类帐设置。如下图25所示：

在R12中，还必须为法人实体分配会计科目弹性域结构的公司段即平衡段值。每个LE可以分配多个“平衡段”值，公司段值集中每个段值一旦被分配给某LE，则其它LE就不能再被分配。在R11或R12中创建一个LE后，应当及时到会计科目弹性域结构中添加需要对应的公司段值LOV（一个或多个），并重新进行弹性域的编译，否则系统可能会弹出错误报警信息。R12中一个LE对应多个公司平衡段值，代表有多个分公司，LE是它们的合并。主辅分类帐可拥有相同或不同的公司段值集，表示从不同的维度（如按地区、按产品等）去划分公司以方便考核。如图26所示为LE添加平衡段值：

无论是R11还是R12，法律实体LE的设置都对具体的业务处理影响不大，其与系统用户或责任不关联，不直接影响系统上下文的切换，故有人甚至认为EBS的LE设置作用不大。这对于系统的内部运作来讲情况确实近似如此，但对于需要通过系统产生供外部使用的具有法律意义的文书（如采购订单、财务报表等等），严格区分法律实体LE还是必须的。R12显然更多地考虑了外部使用的这种法律要求（即所谓“法规遵从性”或“合规性”），并在相关业务应用模块中有所体现。

（三）业务实体（OU）

业务实体（OU，Operating Unit）是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系，与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。从企业实际业务管理需要的角度去看，业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性，把多个不同公司（包括LE）的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部，各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。

例如，有一个业务多元化的企业既生产医院使用的X光机也生产普通电视机，并且其下属在全国各地有多家生产X光机或电视机的分公司、子公司。由于这两种产品所使用的物料、供应商以及针对的客户群差异很大，企业为方便管理，可以将

“业务运营”划分为两个相对独立的“业务管理群组”，对应到EBS系统中就是两个业务实体OU。

从 企业日常业务运作管理的角度来看，对于单纯的电视机业务，全国范围内就设一个公司负责计划、生产、采购、销售等运营管理最为简便，但企业从非运营管理角度 例如“税收优惠、地方政策”等等因素考虑，有时不得不在全国各地乃至世界各地注册若干所谓“公司”，以便向当地政府纳税并接受其财务会计方面的监管。

EBS在一个业务实体OU下，例如“电视机管理群组”，包含了全国各地所有负责生产或销售电视机的分公司、子公司（LE）的日常业务运作，在业务运作的组织层面忽略了作为法人实体的公司信息，但在反映业务运营最终结果的财务阶段（GL），仍能够方便地按照各地的法规要求提供财务数据与结果。而对于负责具体业务的系统用户来说，日常工作几乎不用关心或考虑“公司”的设置问题。

EBS中LE的数量可以根据需要任意增加，但对于OU的数量基于管理方便性则要求尽可能精简。EBS产品早期在实施过程中，存在一个公司（LE）对应一个OU的做法或一个OU只能属于一个LE的 说法，这种做法或说法并不恰当。某些国内产品的设计由于未能有效区分“法律实体（公司）”与“业务实体（运营）”两者在系统中既相连接又有本质区别的特殊 关系，只好采取一个法人公司对应一个系统业务实体的“笨办法”，企业规模小倒还能对付，一旦规模变大，注册公司增多，所谓的“系统多组织架构”就变得根本 不具可用性。

ORACLE EBS业务实体OU的这一系统特性极大地方便了企业运作的日常管理，具有高度的灵活性与可扩展性。如下图27是R11的OU定义界面：

图中的“业务实体信息”中，必须而且只能为之设定一个“帐套”，即一个OU只能属于一个帐套（反之，一个帐套可以分配给多个OU）。要注意的是，上述业务实体信息中的法人实体设定，并不代表OU只能属于一个LE，它只是表示在“业

务实体”中进行业务操作需要法人实体信息时提供默认值（在R12中明确了是“默认值”这一点）。R12中的业务实体定义同R11基本相同，只是将帐套改为“主要分类帐”。

在EBS中，一个OU可以同时指定给多个LE，上面“电视机管理群组”的例子已经说明了这一点；一个LE也可以有多个OU，这相当于一个注册的法人实体公司下，有多个需要独立运营的“事业部”（如X光机和电视机）。OU与LE是“多对多”的关系，但有一个限制性的前提条件，即OU与LE必须属于同一个SOB或Ledger。由于LE与OU的设置在系统中可以独立进行，因此如果双方的SOB或Ledger不同，则不能建立连接关系。

如果说法人实体LE与真实世界的企业行政管理组织架构还有点关系的话，业务实体OU则是与行政管理几乎无关，企业内部的行政组织变化对OU的设置没有直接影响。在EBS中有关采购管理、销售订单履行、应收应付管理等业务模块的功能均是建立在OU基础之上的。用户在执行上述相关模块的业务处理时，总是必须进入确定的OU（上下文环境）才可以进行，EBS的所谓“多组织”功能（MOAC）也是针对多OU而言的，与真实世界中的“多公司”（LE）没有直接关系。

实际上，SAP的“采购组织、销售组织”设置也是与真实世界的行政组织“采购部、销售部”无关的，ORACLE抛弃了“采购组织、销售组织”的概念，OU实际上就起到了类似的组织分隔作用。ORACLE的某些相关文档中，如果因描述需要而提及所谓“采购组织、销售组织”等概念，有时实际指的就是业务实体OU（或OU下的库存INV组织）。

（四）库存组织（INV）

ORACLE EBS的库存组织（INV）是系统组织设置的最基础、也是最重要的工作之一。库存组织的内涵远不是真实世界的“仓库部门”那么简单，它除了是有关“物料接收与发出”等业务功能的基础之外，更重要的是，它还是EBS系统有关计划（MPS/MRP）、在制品管理（WIP）、物料清单（BOM）等模块业务功能的操作与管理平台。如下图28所示：

EBS中的库存组织INV的作用与功能可以与SAP中的工厂Plant参看。一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU，具有唯一性的关系（注意：R11的设置界面未考虑SOB/LE/OU

的关联限定，容易产生错误；R12作了改进，在选定Ledger之后，可用的LE/OU就被限定）。反之，一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。此外，一个OU下的多个INV可以对应属于该OU的不同LE，这相当于将分属于两个法人公司的生产两种产品的四个工厂，按相同产品两两组合抽取出来，分属于两个不同OU进行日常业务管理。

在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”，它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念，表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理，主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已，因为基于物料接收或发出需要所设定的INV数量可能比较多。

对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能（个别除外），系统用户在做业务操作时，均必须首先进行INV的选择切换，以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础，以至于EBS的相关文档在提及组织（Org）概念时，如果未作特别说明，默认就是指INV组织。

（五）公司成本中心（Cost Center）

EBS的所谓“成本中心组织”并没有业务处理的功能，它的设置主要是考虑与“会计科目弹性域结构”中的“公司段值”与“成本中心段值”的对应关系问题。如下图29所示：

在系统中创建“公司成本中心组织”后，可以运行一个“并发检查程序”，以校验“会计科目弹性域结构”中的段值是否与所有的“公司成本中心”组织的设置保持一致。

当在“会计科目弹性域结构”中的“成本中心段”值集中添加LOV值并重新编译后，可以运行系统的“自动组织”并发程序功能，由系统自动创建“公司成本中心”组织。

应当注意的是，一个公司成本中心组织及其成本中心段值，不可能属于不同法人实体LE及其公司段值，这与真实世界中的管理要求是一致的。库存组织INV与会计科目弹性域中的“成本中心”段（部门）则具有“一对一或多对一”的关系，即一个“成本中心”段值可以有多个库存组织INV，但一个库存组织INV只能属于一个确定的成本中心。

（六）HR组织

系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关，与核心业务/财务处理功能关系不大，主要是需要注意其是否和“成本中心”关联，需要时可以输入“成本中心”代码，其LOV就是“会计科目弹性域”结构中成本中心段的值集。如下图30所示：

（七）多组织接入控制

在图30的EBS组织设置界面中，所谓的组织“类型”（Type）划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”，例如“公司总部、产品线”等等，并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”（Classification），系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外，还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上，“组织”是相关业务处理功能的平台，企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置，取决于企业所需要使用到的应用模块功能。

例如所谓“资产组织”的设置，它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词，它只是表示有关资产信息的一个数据维度，作用主要在于分隔数据范围，用户进入系统作业务处理时，并不需要作上下文业务环境的切换。对于这类并不涉及“上下文”环境切换的所谓“组织”，ORACLR系统的设计主要是为了借用“组织”所具有的“层次结构”（Hierarchy）概念来达到“多组织接入”权限的控制功能。

需指出的是，这里的组织“层次结构”与真实世界企业的行政管理组织层次结构没有直接关系（尽管可能有所参考），它只是企业根据某种需要（如权限管理控制、数据统计汇报等）而人为设定的一个“层次结构”，例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等等组织Name，人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。如下图31所示：

上图中开始定义时，一旦选定（最）顶端组织Name，则就只能为之分配下属组织Name，如要给下属组织分配更下一级的组织，则需点击“向下”按钮，将当前该下属组织上升到“顶端组织”位置。点击“向上”按钮，则将当前“顶端组织”

下降到下属组织位置。企业可以根据实际需要设定若干个具有不同内部结构的“组织层次结构”Name，以供定义系统所谓“安全性配置文件”时调用。如下图32所示：

上图所定义“安全性配置文件”是系统用以控制包括“组织安全性”等在内的各种安全性控制的基础，它具体规定了系统安全性控制的范围与实现方式，所有定义的“安全性配置文件”Name构成系统多组织接入控制参数“MO：安全性配置文件”的LOV。如下图33所示：

EBS 通过“MO：业务实体”、“MO：安全性配置文件”、“MO：默认业务实体”这三个系统配置文件的共同作用，实现所谓“多组织接入”控制功能MOAC。但上述三个配置文件在R11与R12中的作用有比较大的差别。

对于“MO：业务实体”， 在R11中必须设定，而且起决定性控制作用，其LOV由系统基于创建的OU name自动创建，用户登录时系统自动定位于指定OU。而在R12中，一旦设定“MO：安全性配置文件”，则此配置文件失效而不起作用。

对于“MO：安全性配置文件”， 在R11中虽有，但实际不起OU接入的控制作用，只针对FA等模块的得某些应用如数据统计等起作用。因此，一般认为R11并不具有完善的多组织接入控制功能。在R12中，该参数如果不设定，则必须设定“MO：业务实体”参数；一旦该参数被设定，则就起决定作用，系统主要依赖其实现MOAC。

对于“MO：默认业务实体”， 在R11中虽有但实际不起作用。在R12中，随“MO：安全配置文件”起作用后才起作用，其LOV是所有已定义OU，但如果设定值不在“MO：安全配置文件”所选择的“组织层次架构”的范围内，则仍不起作用（即在与OU相关诸如PO、OM等的FORM界面，OU字段的默认值仍然为空）。这似乎是ORACLE 系统设计方面的一个难题，即“MO：默认业务实体”的LOV值集无法与“MO：安全性配置文件”中“组织层次架构”中的OU值范围保持一致。

ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言，其另外一层含义是，所有构建于库存组织INV上的应用功能，实际是与上述配置文件无关的。库存组织的可接入性是在“组织访问”控制功能中，专门设定“库存组织”与“责任”的关联性，如下图34所示：

按照ORACLE的说法，如果系统在初始的时候，不定义库存组织的“组织访问”控制，则所有“责任”可访问所有INV，一旦限制或分配其中一个，则其余均必须逐个进行分配以建立“库存组织”与“责任”的链接关系。

总之，EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织接入安全性（MOAC）”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面的组合系统设置，提供了灵活、方便的用户权限管理功能，厘清并掌握它们的复杂关系是系统实施的一项重要基础性工作。

范文四：组织架构图

董事长

稽核及风险控制委员会

投资决策委员会

风险管理委员会

产品委员会总经理

金融工程部金融事业部IT创新科技部综合管理部量

化

对

冲

股

票商品期货CTA低风险投资 海外投资 机构业务客户服务业务综合管理 科技规划 系统开发 数据管理 人力资源 行政后勤 计划财务

股东会

董事长

稽核及风险控制委员会

投资决策委员会

风险管理委员会

产品委员会总经理

金融工程部金融事业部IT创新科技部运营部综合管理部量

化

对

冲

股

票商品期货CTA低风险投资 海外投资 机构业务客户服务业务综合管理 科技规划 系统开发 数据管理 网站运营 企业策划 信息技术 人力资源 行政后勤 计划财务

总经理

风控部

投资决策委员会

金融工程部综合管理部

资

产

配

置

部 数据维护部 策略研究部 IT研发部 风控部 交易部 信息技术部 机构业务部 人力资源部 行政后勤部 法律合规部 财务部

董事长总经理

风控部

投资决策委员会

战略投资部金融工程部综合运营中心风控部投资部研究部策略研究部IT研发部风控部交易部信息技术部机构事业部人力资源部行政后勤部法律合规部财务部

范文五：组织架构图

1、设计中心：

a、与工程部沟通协商，落实设计方案

b、根据收集和整理景观工程的新工艺，绘制图样

c、负责上色之后，施工图的绘制。施工图绘制过程中要与现场尺寸校对，并与工程部交流

2、养护部：

a、负责室外绿植的养护，包括浇水、修剪、打药等工作

b、熟练使用养护机械，包括机械的维修、保养等

c、对植物名称及植物的生长习性有一定了解

3、生产部：

a、负责为庄园绿植提供技术支持，制定及执行种植计划

b、负责绿植管理，对绿植管理进行周到的安排，包括生产季节栽培管理、水肥管理、茬口倒换、收获管理等

c、负责绿植的栽培技术和土壤的改良

二、餐饮公司：

1、厨务部：全面负责餐饮的管理工作，带领厨师长从事菜点研制，了解市场动态，保证向客人及时提供优质菜肴产品，为公司培养和物色优秀厨师人才。 a、做好各档口的预制工作及人员的管理，坚持“变废为宝”的指导思想，及时开发新产品，严格控制气利率，做好厨部的成本核算工作；

b、严格控制厨房的卫生工作，包括工作人员个人卫生、厨房环境卫生及食品卫生；

c、充分利用原材料，提高各档口菜式的取料及用途，节约成本，确保质量；

d、负责厨房所属用具及设备保管、维护和保养工作；

e、做好原材料的确申购、验收及领取工作，做好餐前准备；

f、按时填定每日估清单及临时估清单并及时反馈至前厅；

g、积极配合同前厅作菜肴知识培训；

h、协助采购做好厨务部原材料及器皿等的采购和验收工作；

2、服务部：服务部是负责餐饮公司所有厨师、服务人员招聘及培训、服务标准设立与考核的部门。

3、配送部：

a、向总部营运部负责、主持配送中心日常管理工作，负责收货区进出的商品及有关单据的审核、把关，快速准确传递单据；

b、负责库存商品调拨送货和对帐的管理工作；

c、确保收货区库存商品的质量完好、数量完整；

d、对商品进出过程中存在的问题及时处理，重大事件及时通报有关部门；

e、监督管理收货区电脑和各类装卸设备、工具的使用；

f、确保收货区商品按类别合理堆放周转畅通；

g、负责对迪斯尼内部餐饮的所有食物的配送；

h、监督检查防火、防盗、防鼠、防汛工作，负责仓库财产安全；

三、旅游公司：

1、客服部：

a、处理客户的呼入电话，耐心完成相应咨询、预定服务；

b、受理客户投诉，做好相应安抚及记录；

c、完成客户回访等电话联系操作，根据客户反馈，制定最优客户服务方案；

2、经营部：

a、根据公司总体战略部署，制定年度营销营运工作计划、目标及考核标准；

b、负责公司营销渠道的构建及市场开拓，搭建旅游促销网络平台，打造中国特色农庄生态旅游；

c、遵守国家有关法律、法规，贯彻执行公司的各项规章制度，研究制定有关制度，完善各项规定；

3、车队：

a、负责车辆维修管理、设备管理、轮胎管理、油耗指标管理及车辆安全、车容检查

b、相关车辆、司机档案管理

c、司机、乘客安全督导，制定车辆管理制度

d、负责事故处理、事故数据库建立及保险理赔

e、根据客户旅行路线，制定车辆路线优化流程，合理进行司机排班

四、电子商务公司：

1、技术部：

a、负责公司研发部门的全面管理，配合公司技术研发战略目标对技术部进行整体规划，包括技术发展规划、人员发展规划，系统开发规划；

b、把握公司的技术发展方向，保持部门技术的先进性，负责解决技术难题，培养技术骨干；

c、根据公司整体技术发展方向，负责技术平台的开发、测试和维护； ?负责开发电子商城系统，PHP MYSQL，优化系统各功能； 网站实施与协调，保证网站的顺利上线与部署

d、负责平台产品的技术分析，准确捕捉技术价值，通过前沿调查和技术比对，快速理解并挖掘同类产品的技术价值，以提升开发速度。

2、企划部：

a、依据公司整体运营战略，负责公司活动方案的提案、策划、执行和效果评估，

跟踪和反馈方案的推广执行情况。

b、协助总经理进行形象体系的规划与建设，使公司的服务品质形象战略方向准确、

目标清晰，发展势头长盛不衰。

c、负责公司企业文化的建设与推广。；

d、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

e、 对公司举办一些大型活动进行策划，力求使策划方案具有操作性，活动后进行

总结，分析活动的成功之处和不足的地方，以便以后举行活动时更加成熟。

f、负责公司文化活动、社会活动的策划、组织和实施。

g 、为公司商城的整体运营提供建设。

h、 协助策划推广部进行广告媒体和广告代理商的挑选及管理，制定及实施市场广

告推广活动和公关活动，以及实施品牌规划和品牌的形象建设。

3、电商运营部：

a、组织对网站的整体规划：内容建设，网站布局，网站结构方面的规划。

b、制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

c、制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

d、指导企划推广部的营销活动，带动网站人流量、公司品牌，能利用自身网站资源开展对外合作。

e、对网站功能测试及维护管理工作。

f、策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

g、策划推进及组织协调商务网站重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整。

4、客服部：

a、负责收集客户信息，了解并分析客户需求，规划客户服务方案。

b 、负责进行有效的客户管理和沟通。

c、 负责建立客户服务团队以及培训客户代表等相关人员。

d、定期或不定期进行客户回访，以检查客户关系维护的情况。

e、负责发展维护良好的客户关系。

f、负责组织公司产品的售后服务工作。

g、建立客户档案、质量跟踪记录等售后服务信息管理系统。

范文六：Google组织架构

施密特：

Google组织架构不学传统大公司

施密特：Google是一个由创新人才组成的公司，Google的企业文化也是如此。我们坚信抓住知识型员工将是未来企业成功的关键。在Google，我们认为管理学宗师彼得·德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。

在Google，我们采取的是一种小团队管理方式，事实证明这种小团队的方式更有益于提高工作效率。

Google的工程师们可以把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出，我们创建了多种管理信息的系统。

主持人：现在给外人的感觉，Google并不太强调管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位，这种结构比较适合于创业型企业。但随着Google不断发展，是否在组织架构上也将向传统大公司靠拢？是否会成为第二个微软？微软之前也是一家极具个性的公司，现在变成一家传统公司，部门林立，交流缓慢。

施密特：在组织架构上，我们不会向传统大公司靠拢。Google小团队管理方式主要有三个好处：一是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。

二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，

同时又可以为用户来服务。

三是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些IT企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。

未来要增加搜索体验的丰富性

主持人：现在看上去，感觉Google什么都想尝试，什么都在做。对于Google的未来，现在有方向吗？

施密特：我们会坚持做搜索。其实搜索还有很多的问题没有解决，即使我们有五六万人，但在搜索核心业务当中仍有很大的潜力可挖，比如我们有新的搜索方式、新的搜索媒介，这些都没有充分地开发。如手机上能不能搜索？搜索用户能不能进行搜索引擎对话，而不是输入关键字得到一个反馈的结果？这种对话可不可以用语音进行，而不是以输入关键字的形式进行？另外，什么样的结果是最理想、最优化的结果？现在搜索的方式是输入关键字，结果可能有十个网站，你需要去看这些网址，这并不是一个互动的模式，所以我们觉得这种用户体验并不好。

我们希望在以后搜索体验方面能够更丰富一些。有些问题的答案，网址是最好的结果，但也有些可能录像或者画面是最好的。例如使用者提的问题是怎么给自行车换胎，这个时候还不如给他一个画面或者视频效果更好一些。

主持人：我看到一个比较有意思的现象，Google的品牌价值是84亿美元，而且被评选为全球最具影响力的品牌，但Google在推广上几乎没有花一分钱，更多的是基于你刚才提到的用户体验。Google品牌的快速成长，真正原因是什么？

施密特：我认为很多因素的共同作用促成Google品牌价值的增长。第一，我们把搜索功能能够做到最好。当用户使用Google查询其问题的答案时，Google能为他找到最好的答案。这样他会觉得这件事挺神的，也会留下很好的印象，无形当中我们品牌的价值就得到了提升。

第二，Google的界面感观非常好，感觉非常有亲和力。而且我们也会根据具体时间段、具体情况来推出一些很有意思的图标，比如在中国过春节的时候，或者其他的特殊时期，我们会推出一些很幽默、很好玩的图片标志，这样用户觉得我们很有亲和力、很个性化。很多人反映Google对他们来说并不是一个公司，而更像是他们的朋友。

发展道路上有四个潜在障碍

主持人：在Google内部，创新怎么管理？

施密特：我们内部人员调配可以浓缩为三个数字，那就是70、20、10，这是我们分配工程师人力的标准。Google的工程师，70%做搜索，20%做相关的开发，包括Google的新闻，剩余的10%做一些从来没有推出的全新产品的研发。

Google70%的核心业务都是围绕在搜索和广告方面。而在推出新品时，20%、10%则体现了Google用户为先的理念。我们首先对客户进行研究，我们想把这样的开发理念带到中国，了解中国用户的需求，然后有针对性地开发产品。

Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论。即使是公司CEO，在来到Google后数月才能得到一间办公室，和一位学识丰富的员工比邻而居，也是一种高效的培训经验。

主持人：在Google的发展道路上，会存在哪些障碍？

施密特：一是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。我们普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。

二是“与我无关综合症”。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目，有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。

第三个问题是我们未来几年将要面对的，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止我们，连同业内其他公司目前都处于一个高速发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生，其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。

四是要确保Google成长过程中，通讯程序能够跟得上公司的扩展。周五例会对于山景镇(Google 公司总部)的工作小组非常适用，但是现在Google已经成为一个全球组织。

通过平等共识的方式做抉择

主持人：Google还有两位创始人，他们在公司内部起到了非常重要的作用，与比自己小20岁的公司创始人和老板工作，是否存在心理上、经历上和认知上的代沟？你是怎么调节的？

施密特：其实Google是一个非常平等的公司，我们的管理是这样的，管理者把一个大方向讲清楚后，所有人都是可以自我调整的。而且自我调整总比被他人调整要感觉更好，所以我们只讲大方向，会说公司最重要的十个目标是什么，二十个目标是什么，而不是细腻地告诉每个人该做什么。我们雇佣最好的人，就是希望他们对这个大方向做出最合适、最大的贡献。

塞吉·布林和拉里·佩奇代表了技术，他们对技术有很好的把握；他们更代表了公司的文化，公司的文化建立在他们两个认识和理解的基础上，而公司的成功很大程度也是因为这样的文化：平等和利众。我的关注点在公司运营、投资等方面，时间也都花在这方面。另外开会的时候，可能分不出我们三个人是谁在负责这个会议，而是很平等的一种讨论，最后通过平等共识的方式做出抉择。这就是我们的做法。

主持人：百度是Google在中国的主要竞争对手，现在百度的中国用户已经多于Google的用户，Google如何跟百度竞争？

施密特：中国有一句古话叫“水涨船高”，水涨船高给我们带来了两个好处，第一是我们如果有一个强大的竞争对手在挑战我们，这样会鞭策我们加倍努力地改进自己的工作，实际上与对手的竞争，最终会改善用户的搜索体验。

第二就是百度实际上替我们做了一个非常困难的工作——了解中国市场，让消费者了解什么是好的服务，另外帮我们了解消费者对于搜索服务有什么样的期待，我们实际上也获益了。

Google的英文搜索做得比较好，而百度的中文搜索做得比较好，这一点已经深入人心。但现在Google不断提高它的中文搜索质量，可能未来这个差距不会像今天这么大。

埃里克·施密特：

1983年之前，施密特是施乐帕洛阿图研究中心计算机科学实验室的研究员，并在贝尔实验室和Zilog任职。

1983年，施密特迎来了他事业的新高峰，跳槽到SUN公司担任首席技术官和公司行政主管。在此期间，他负责开发的SUN独立于平台的编程技术Java，将Java从公司的一个研发者的失意作品，变成SUN有史以来最强大的市场武器。

1997年，施密特加入Novell公司，任董事长兼CEO，负责公司的战略规划、管理和技术发展，他很快将Novell重新打造成一个赢利公司，给予Novell第二次生命。

2001 年6 月，Google 的两位创始人塞吉·布林和拉里·佩奇聘请埃里克·施密特担任Google董事长兼首席执行官。

身为一名互联网战略家、企业家和重大技术的开发者，有着20年成功经验的施密特，与布林和佩奇一起共同负责Google的日常运作。其基于两个重点开展工作：为保持 Google

的快速发展加强必要的公司基础设施建设，并在确保最大限度缩短产品开发周期的同时，保持优质水平。

你曾经服务过的公司最后都被微软盯上了，现在都走了下坡路。Google现在不幸也被微软盯上了，你怎么看待这个问题？

现在的游戏规则已经跟之前的很不一样了，这两者之间有着根本的差别。微软也采取了一些举措，但不一定会成功。我现在更关心的是我们的工程师队伍什么时候能开发出另外一些令人激动的新产品。

你喜欢什么样的工作氛围？

我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。

你现在面临的最大挑战是什么？

员工管理和新员工的招聘。

你能否描述一下10年后的Google是个什么公司？

我不知道。

工作之余，平时有什么兴趣、爱好？

玩我的喷气式飞机。

听说你是一个喷气式飞机驾驶员，在办公室里放有两架飞机模型。

不，是五架。

在你的心目中，未来会怎样？

Google搜索为营造理想世界而来，我的理想是让世界更美好。

主持人的话

创新激情来自平等和信任

当埃里克·施密特第一次走进Google的办公室时，就被这里处处弥漫着的平等和信任深深地吸引。而正是这种平等和信任让施密特和所有Google员工充满了创新的活力与激情。

一位Google员工这样描述公司内部的氛围：“同事之间平等融洽，相互尊重，如果我有什么不明白，会直接相问，他也会耐心相答，因为我相信他是这方面的专家。”问其原因，

其实很简单，能进入Google的必定认同Google价值观。

每个参加了Google面试的人至少与六位面试官交谈过，面试官由公司管理层或潜在同事组成，每个人的观点都平等、独立、有效，没有任何私情。

施密特的看法是，当然，这样花费的时间会长一些，但值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初Google就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报，每个员工肯于快乐地工作。

对于Google来说，保持这样的企业氛围至关重要，而这也是Google的竞争力所在。Google的管理也是围绕着如何保持这样的氛围进行。

管理大师德鲁克认为，管理目标是“排除任何影响员工工作的障碍”。Google也是这样实行的，为员工们提供了一整套标准的额外利益，一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服，那么就让这两件事情变得同时简单起来。

Google鼓励天马行空式的创新，每位员工都有规定的工作时间，干自己感兴趣却又与正在进行的工作没有什么关系的研究，相信你在工作时间里正在为公司的未来寻找方向，并有权召集自己的开发小团体，依靠这种平等和信任，Google获取到了源源不断的创新技术和产品，而每位员工也在这种氛围中寻找到并实现了自己的价值。

范文七：组织架构图

一、 生产企业组织结构范本

生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。

某生产企业组织结构范本（一）

某生产企业组织结构范本（二）

二、销售企业组织结构范本

某销售企业组织结构范本如下图所示。

某销售企业组织结构范本

地产企业组织结构范本（一）

地产企业组织结构范本（二）

某科技公司组织结构范本如下图所示。

某科技公司组织结构范本

五、物业公司组织结构范本

小型物业公司组织结构范本

中型物业公司组织结构范本

大型物业公司组织结构范本

六、物流公司组织结构范本

某物流公司的组织结构如下图所示。

某物流公司组织结构范本

七、广告公司组织结构范本

某广告公司组织结构范本如下图所示。

某广告公司组织结构范本

八、会展公司组织结构范本

会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。

1．小型会展公司组织结构范本

小型会展公司组织结构范本

2．中型会展公司组织结构范本

中型会展公司组织结构范本

3．大型会展公司组织结构范本

大型会展公司组织结构范本

九、装饰公司组织结构范本

1．某中型装饰公司组织结构范本

下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。

某中型装饰公司组织结构范本

2．某大型装饰公司组织结构范本

下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。

某大型装饰集团公司组织结构范本

范文八：1.组织架构

第一章 组织架构

1.流程综述

本流程适用总公司及分支机构，主要描述以下组织架构环节：

·组织架构的设计：公司治理体系机制审批、公司章程审批、组织架构中职责分工、部门职能审批；

·组织架构的运行：组织架构文件审批、组织架构调整审批、公司治理信息披露；

·分支机构的管理：分支机构建设职责分工、分支机构设立审批、分支机构管理制度审批、分支机构监控报告审核、分支机构变更申请及审批、分支机构撤销申请及审批。

2.不兼容职责表

无

3.制度

外部制度：

·《企业内部控制应用指引——第1号》（财会[2010]11号）

·《关于印发的通知》（保监发[2010]29号）

·《关于明确保险公司分支机构管理有关问题的通知》（保监发[2010]49号）

·《保险公司内部控制基本准则》（保监发[2010]69号）

内部制度：

·《经营管理委员会工作规则》（太保产发[2009]318号）

·《中国太平洋财产保险股份有限公司机构管理规定》（太保产发[2009]383号）

·《组织架构及职位设置方案》(内部文件）

·《中国太平洋财产保险股份有限公司分公司总经理室运作指引》（太保产发[2011]10号）

·《中共中国太平洋保险（集团）股份有限公司委员会议事规则》（太保党委[2010]33号）

·《中国太平洋财产保险股份有限公司经营委员会工作规则》（太保产发[2011]87号）

·《中国太平洋财产保险股份有限公司股东大会授权管理办法》（太保产发[2011]85号）

·《中国太平洋保险（集团）股份有限公司内部控制政策（试行）》（太保发[2011]140号）

·《公司章程》（太保产发[2011]552号）

·《中共中国太平洋财产保险股份有限公司委员会议事规则》（太保产党委[2012]24号）

·《中国太平洋财产保险股份有限公司章程（2011年9月修订）》（太保产发[2012]171号）

范文九：组织架构图

股东会

监事会

董事会

总裁

经营管理委员会 招投标委员会

执行总裁 绩效考核委员会

副总裁 副总裁

人事行政综合管理部

财务管理投融资部 监察审计法务部 房地产事业部 战略投资发展部

经营管理委员会职责

? 审议并向董事会提交公司发展战略规划；

? 审议并向董事会提交湖南鑫成集团年度经营计划；

? 审议湖南鑫成集团年度经营计划修改建议，并向董事会提交年度经营计划的修改建议；

? 审批湖南鑫成集团年度财务预算或预算修改方案；

? 审批湖南鑫成集团分公司的年度经营计划或经营计划修改方案；

? 审议并向下属子公司董事会提交该公司的年度经营计划或经营计划修改方案；

? 审议、批准董事会授权范围内重大投融资计划、方案；

? 审议不在董事会授权范围内的重大投融资计划、方案，并向董事会提交决策建议；

? 审议、决定有关湖南鑫成集团重大开发建设项目、设备采购招标结果；

? 审议、批准湖南鑫成集团重大人力资源政策；

? 审议、批准湖南鑫成集团重大内部管理制度、流程；

? 审批湖南鑫成集团部门经理以上管理人员（不含总裁、财务总监）的任免决定；

? 审议湖南鑫成集团对下属公司派出高级管理人员的任免建议，并向下属公司董事会提交；

? 对董事会授权范围内公司其他重大事项做出决定。

招投标委员会职责

? 组织制定招投标的相关管理制度、工作流程、工作规范；

? 负责组织建立和完善集团招投标体系；

? 根据各个工程项目的实施计划，组织拟订工程施工、材料设备的招标计划工作，并在实施过程中进行监督和管理；

? 组织编制工程招标的资格预审文件及招标文件；负责开展工程招标资格预审及相关报批工作；

? 组织各项工程招标的开标、评标及资格审查，负责工程招标文件、招标标底的编制及投标文件中的审核工作，并提供投标单位综合评审意见； ? 组织召开招投标工作会议；

? 负责审核合同文件，组织合同谈判和会签；

? 组织承建商、供应商考察、考评工作；对市场价格数据组织调研，及时掌握市场信息，建立并维护承建商、供应商名册和市场动态价格库； ? 完成董事会交办的其他工作。

绩效考核委员会职责

? 公司内部管理制度的审核、评估、执行；

? 公司年度目标、月度目标的制定，并提出建议；

? 公司内部流程改进评审，各部门职责审核、修订；

? 对季度、年度绩效考核结果评审，有效控制绩效考核尺度，确保绩效考核客观、公正；

? 对绩效考核过程的信息来源审核；

? 听取各部门主管意见，改善绩效考核过程中出现的问题，纠正考核中的误差；

? 接收各部们绩效考核申诉，综合权衡绩效考核结果；

? 对公司各部门考核过程进行监督与检查，提出整改、奖惩建议。

? 制定并完善如绩效考核委员会会议制度、绩效培训及培训改进制度；

? 针对绩效考核结果，制定、审核绩效培训方案，并监督执行；

? 根据绩效考核结果，作出绩效奖惩方案，并贯彻执行；

? 完成公司领导交办的其他任务。

财务管理投融资部部门职责

? 建立健全财务管理各种制度及相应细则，并组织实施；

? 建立与完善集团公司全面预算管理体系，制定预算制度、流程及实施细则，做好集团公司及各实体公司年度预算的审核以及预算执行情况的过程监控；

? 按照国家会计法规和集团有关规章制度，对集团公司与各实体公司经营活动进行核算，保证财务数据的真实性与完整性，如实反映集团的财务状况和经营效益；

? 及时编制报表，为集团公司经营管理提供依据；

? 对成本费用进行审核；

? 负责集团公司各项税费申报、缴纳、减免及税收筹划工作及指导各实体公司进行税务筹划；

? 负责集团公司资产管理，确保资产的完整性与安全性；

? 对已销商品房积极做好银行按揭工作，保证银行按揭款的及时进账；

? 负责销售房款的回收工作；

? 根据集团公司实际状况，拟定融资方案，并组织实施，满足集团公司发展对资金的需求；

? 不断挖掘、拓宽与维护融资渠道；

? 提出公司改制重组、股权设置及转让、增资扩股、上市等方案，并组织实施；

? 合理调度资金，通过资本运作，提高资金的使用效率，加快集团公司的现金流周转；

? 为各实体公司经营管理提供优质服务，提高经营效益；

? 负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工作；

? 完成领导交办的其他工作任务。

战略投资发展部部门职责

? 根据集团制度的要求，制定本部门各项管理制度并贯彻落实；

? 对房地产行业的相关政策、法规、信息进行调查分析，了解行业竞争对手的情况，比较分析其优劣势，确定集团战略投资方向，编制企业投资开发战略；

? 对集团内部资源与能力进行分析，确认集团的核心竞争力并确定集团的投资目标；

? 根据集团发展战略，组织开展项目前期研究，负责购置土地及办理相关手续，编制集团年度投资计划等，并对投资进行监督管理； ? 定期或不定期组织房地产项目调研活动，并按时提交调研报告；

? 紧盯国家房地产宏观政策的发展变化，并根据政策的变化适时向集团总裁提交项目分析报告和调整集团企业投资战略；

? 与集团其他部门、政府机构、金融机构、媒体等保持良好关系，开展公关宣传活动，树立良好社会形象；

? 负责本部门下属人员的业务指导、培训与考核工作；

? 完成上级领导交办的其他工作。

监察审计法务部部门职责

? 制定监察审计工作的规章制度及操作流程；

? 对集团本部各部门、各实体公司及项目部进行常规的经营管理监督审计以及财务、人事、行政审计、成本控制审计和各项制度审计等； ? 对集团公司及实体公司管理人员和员工以职谋私、不作为、乱作为等严重失职行为以及涉及经济犯罪行为进行监察；

? 处理严重扰乱公司经营秩序的违法、违纪行为；

? 及时处理各类来自公司内外部投诉举报，进行有关的调查，并写出审计调查专项报告，报送上级领导；

? 组织对集团公司关键岗位人员及实体公司主要负责人的任期经济责任审计和离任审计；

? 组织对集团公司投资项目和自营工程建设项目及开发项目的竣工决算内部审计，编写审计报告；

? 负责对集团财务负责人、财务人员及实体公司财务负责人的离任审计；

? 建立监察审计网络；

? 参与公司重大决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；

? 参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见；

? 审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行；

? 协助律师事务所专业律师处理集团公司及各实体公司的诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；? 对集团公司及各实体公司进行相关法律宣传、教育、培训；

? 为集团公司及子公司提供法律法务等相关方面的咨询服务；

? 完成监事会交办的其他事项。

人事行政部部门职责

人事部

? 根据集团公司经营目标和年度经营计划，确定人力资源发展战略，制定年度人力资源工作计划；

? 建立、健全集团公司人力资源相关规章制度；

? 制定、控制、调整集团公司及下属各公司的编制、定员，负责集团公司员工及实体公司关键岗位及核心岗位人员的任免、转正、晋升、离职

等管理工作；

? 负责集团公司各岗位及下属各公司关键岗位所需人才的招聘，承担人才甄选录用管理责任，及时、高质量地满足公司发展所需人才； ? 负责集团公司及下属各公司人员配置工作，进行职位设置及职位工作分析，编制岗位职责说明书，并及时进行人员调配；

? 负责制定集团公司绩效考核方案和制度，对绩效考核实施动态管理；

? 负责制定集团公司薪酬福利政策和制度，进行动态管理和调控；

? 负责制定员工培训管理制度，组织实施各类培训；

? 负责集团公司员工劳动合同的管理及员工社会保险的办理和年检工作，及时处理好劳动争议与纠纷；

? 负责集团公司及下属各公司人事档案的建立和管理；

? 协调、指导下属各公司在人力资源管理方面等工作的开展，确保人力资源合理利用；

? 完成公司领导交办的其他工作任务。

2. 行政部

? 根据集团公司经营目标和年度经营计划，制定部门总体工作规划。

? 负责修订和完善集团公司行政管理的各项规章制度，编制与控制行政预算；

? 负责集团公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文，以及各类行政办公文件的起草、收发与签批周转；

? 负责集团重大活动组织和接待及票务、住宿等工作；

? 负责集团公司的内部刊物与网站建设等形象宣传工作；

? 负责集团公司企业理念、企业文化的提炼、搜集和建设工作；

? 负责集团公司的工商注册、登记、年检、商标等管理工作；

? 负责公司资产的管理，做好固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查等日常工作；

? 根据公司行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备的使用和管理；

? 负责集团公司的办公地点安全、保卫、消防工作，及时控制与处理危机事件；

? 负责集团公司后勤保障工作，做好集团公司食堂、宿舍工作的监督管理；

? 负责公司车辆的管理和调度工作，建立车辆档案，做好车辆的维修、保养、年检工作，定期检查车辆使用情况，加强对司机、非司机的安全

教育工作；

? 负责集团公司印章使用登记，严格执行印章使用规定；

? 负责集团公司各种文件档案的归类、入档和管理工作；

? 负责组织公司企业文化建设工作

? 完成公司领导交办的其他工作任务。

房地产事业部部门职责

? 负责建立健全部门管理管理制度体系及运作流程、规范，实现房地产事业部的专业化管理和标准化运作；

? 负责统一管理集团房地产项目；

? 负责房地产产业政策和行业研究，为集团在房地产业的发展提供决策依据；

? 整合集团房地产的品牌资源，建立集团房地产品牌体系，全面推广鑫成房地产品牌；

? 负责事业部的公共关系事务，建立与公司其他部门、政府机构、金融机构、媒体等部门和合作单位之间顺畅的沟通渠道，树立良好的企业形象；

? 组织制订集团房地产发挥战略、规划、目标及工作计划；

? 负责管理房地产新项目的前期策划、报批报建工作；

? 负责管理房地产项目的设计工作；

? 负责管理房地产项目工程建设；

? 负责编制项目的整体营销策划和招商计划方案，并指导和监督其实施，全面完成集团营销、策划、招商的经营目标；

? 负责事业部人员的业务指导、培训和考核工作，以及事业部职业经理人和员工队伍建设；

? 负责完成上级领导交办的其他工作。

范文十：小米式组织架构案例分析

2015-04-09 连昱 天马帮

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非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。

今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

“互联网+”的组织变革，就是在探索如何能够做到与用户的零距离。如何能够快速的架构起一个资源配制的平台，并且能够动态的释放平台的同边和跨边的网络价值。今天就主要分析几个“互联网+”组织变革的案例：讲小米：小米是近几年一个成功的与用户保持零距离的互联网+组织的一个典型案例。小米公司2010年的4月底成立，不足五年时间，从MIUI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局。小米公司已经成为了中国互联网创新企业标杆。到2014年底销售额突破了700亿，达到450亿美元估值。

在《参与感》的三三法则当中，小米提出了明确的三个战略。“做爆品”“做粉丝”“做自媒体”。围绕着这三个战略，又构建了三个战术，“开放参与结点”“设计交互方式”和“扩散口碑事件”。基于此，小米围绕着怎么与用户做朋友，怎么样充分的让用户参与企业经营决策中，构建了它与用户保持零距离的一个扁平化的组织架构。我们也可以看一下，下面这张图。

这张图就是小米的互联网+的扁平化组织，小米采取了非常扁平的三层组织架构。也就是以小米的核心的合伙人的团队，作为最高的一级管理层次。中间就是各个的主管，而最底下就是员工，由员工直接面对用户。小米的合伙人我们也可以看一下，从今天来看吸收了雨果巴拉、陈彤等等加入之后，正式构建了围绕小米生态体系的一个合伙人核心管理团队。由黎万强引导的电子商务的运营、营销、推广的团队，由周光平领导的硬件和BSP的团队，由黄江吉领导的路由器和云服务的团队，以及由洪锋领导的MIUI的团队，和王川领导的小米盒子和小米电视的团队，以及刘德领导的小米手机的工业设计和生态链，包括雨果巴拉领导的国际业务和安桌战略合作团队，以及陈彤领导的小米内容和投资运营的团队。这样一个团队，下面直接对的，就是一些核心的中层部门经理，那么再由中层带着几个直接的员工，构成了这样的一个由合伙人，中层到员工的三层扁平化的组织结构。小米为了做到能够真正的跟用户零距离，构建了一个充分挖掘用户需求，充分与用户进行参与互动的一个基层员工和用户做朋友的被称为“爆扁爽”的组织机制。

爆扁爽

简单来讲就是把老板爆扁一顿，员工就爽了。强调产品策略、产品机构一定要爆，而整个组织就要确保所有的资源能够聚焦在让用户尖叫、有参与感的爆品打造。用户的需求是非常分散，非常碎片化的，因此组织结构一定是压扁。梳理和压缩组织，与用户真正保持零距离，充分加强组织对于用户需求和市场的相应能力，通过围绕着用户的需求，把团队结构也碎片化。比如说成立一个2-3人小组，长期跟踪和改进一个功能模块，由工程师直接跟用户进行交流，进行响应。

然后根据用户需求和反馈来改善，长期进行功能模块的完善和改进。就是要让员工非常爽的激励机制。小米的激励机制是这样来设定的。首先，采取与比市场高20%-30%的新手水平。其次，去掉过去传统企业在用的KPI、考勤等等这样的一些过程性的考核手段。把员工的业绩激励，业绩考核，和用户的反馈直接挂钩，用用户的反馈来考核到员工的业绩，让用户来激励团队。总结

在整个爆扁爽的体系当中，也充分设计了一个，能够在内部运营的过程当中，让员工参与进行的这样的一种组织机制。也可以说，正是由于小米采取的这样一种，与它的三三法则三三战略，参与感战略匹配的扁平化的和爆扁爽的组织机制，才充分的实现了小米如此辉煌的业绩。这个是我们在整个互联网+的组织案例当中，跟大家分享的第一个案例，我们叫做与用户零距离的互联网+的组织。

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