管理学书籍读后感|管理学读后感2000字

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管理学是一门大的学科，下面我们来看看相关暑假的读后感吧!
　　管理学读后感2000字【1】
　　罗宾斯的《管理学》(第七版)是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。
　　这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。
　　虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。
　　但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。

　　第一，书的结构。
　　本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论;第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德;后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。
　　每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析;每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。
　　书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。
　　书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。
　　管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。
　　说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构?为什么我们的大学教材没有这么好的?为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的?这些问题都指向一个最根本的问题——做学问的态度和方法，文化的影响问题。
　　中国的管理学学术方面一直没什么成果，一来是因为天生的劣势，二来，最重要的是，一缺态度，二没方法。
　　缺乏做学问的基本态度，据说有一个中国某大学的教授一年出了13本书，乐得不得了，觉得自己很行，可在外国呢，尤其在西方发达国家，一个教授可能13年才出一本书，人家出的书里有多少价值是不言自明的吧。
　　现在中国的社会整体都处在一种十分浮躁的心态下，有写手，计算机的书最好看外国原版的，翻译的有的说的根本不是人话，不如不看，国内的书都是互相抄，抄点字，截个图就出书了，没有半点自己经验的总结。
　　大学里也是如此，实在不应该，论文互相抄袭，而教材竟也是这样，某大学的管理学教材，以为还不错，是自己学校编的出版的，翻开看里面的内容，基本上就是照这本《管理学》扒下来的，当然话是讲的更本土一点，但实质内容没有什么差别，这样怎么教书育人啊!你可能水平差一点，但你能研究出什么就写多少，这样一个理论体系才能慢慢的构建起来，中国现在确实没有管理实践很好的企业，但毕竟都在慢慢探索改进，这样才能找到适合中国的管理理论。
　　二是没方法，中国企业的实践在不断的印证这些经典理论，但缺乏足够的论据，有太多说不清的东西，关系了，人情了，这些在中国社会远比法和理更好使，没有法制观念，这是一个社会文化的影响，不是几本书几个人就能改变的，可这种文化及其严重的阻碍了中国的发展，在学术领域就是没有使用定性定量研究的习惯，还有教育体制的问题，总是在读别人的书，学别人的经验，没有创新。
　　所以，结论就是——我们写不出这样的书来。
　　很难看的一个答案，但事实就是如此，以上的话可能说的重了点，也夸张了点，但，就像我一开始说的那样，这是一个基本问题，尤其是对于管理学这样一个实践性学科，没有态度没有方法，你研究什么啊?扯远了，打住不说了。
　　第二，核心概念。
　　管理当然要从管理的定义和管理者讲起。
　　这本书对管理的定义是：一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。
　　这个定义可以分成几个层次，第一，管理是一个过程(引出管理职能理论)。
　　第二，管理要同别人一起或通过别人(有人说管理过程的核心是领导而领导的核心是激励)。
　　第三，管理既要有效率又要有效果(做正确的事和正确的做事)。
　　第四，管理的目的是实现组织目标(什么是组织和怎样实现目标就是决策及战略管理等)。
　　这个定义是高度概括和总结性的，包括了最重点的理论。
　　但定义这个事嘛，很有意思，因为，尤其是管理学，全世界恐怕有不下100种不同的定义，西方也没有定论，所以，定义这种东西是不宜深究的，理解他真正要说的就可以了，因为每一个定义都有它的侧重点，罗宾斯强调的，或者说看重的，是上面说的第二点——别人，他强调组织，领导，激励的作用，强调协作，团队。
　　这一部分是中国的企业最缺乏的，独生子女从小就没有团队意识，文化上还很喜欢窝里斗，正所谓与天斗与地斗与人斗其乐无穷啊。
　　还有一些概念，管理者，组织等等就不想抄写在这里了，没什么太大意思，因为这些概念都大同小异。
　　第三，特色概念。
　　罗宾斯写的这本书，一是对前人概念的总结，其次就是他自己对这些理论的发展，提出了他很多自己的观点，这些我觉得有创建值得拿出来说说。
　　管理学读后感2000字【2】
　　《哈佛经营管理学》读后感
　　——什么是经理?
　　这是一部风靡近100年的成功励志教程，是现在的授课老师北京外经贸大学经济学教授强烈推介的，理由是：如果花大价钱到国外进修mba或中国白领们趋之若鹜的emba，不如熟读哈佛商学院教程。
　　特别是在美国，大部分高级经营管理人才都出自哈佛之门，人们风趣地将哈佛称为商业界的人才摇篮，将《哈佛经营管理学》称为商用圣经。
　　拜读这本书的同时让我对在世纪阳光目前的工作进行深刻的反思：
　　什么是经理?遇到的职场上的朋友或同事，总认为这是一个职位的名称。
　　i say no!我认为真正意义上的经理应该不是一个职务而是一个光荣的责任。
　　当你有幸被企业无论什么理由任命为经理时，固然它代表职务的一个晋升，更代表的企业给你赋予了新的责任和义务。
　　你必须拥有一个非常宽容的心来对待你的下属，因为从今天起你将带领团队，不再是为自己负责而得为整个团队所有人的现在与未来负责，在此决定你的工作将与原先作为普通职员时有很大的区别。
　　反之可以这么说：如果你担任经理职务时从事的日常事务，和你原先的工作没有太大的区别。
　　我可以很负责任的告诉你，作为员工你是成功的，但是作为经理你将会是失败的。
　　写到此，肯定有人会问：什么是真正意义上的经理?hbs(哈佛商学院)认为：作为经理就应该知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效的去做。
　　经理必须能够利用现有的或可以利用的资源，尽力获得最大可能的经济效益。
　　其实作为经理你必须弄清以下几个问题：
　　——经理的工作究竟是什么?
　　——经理工作中的主要问题是什么?
　　——确定和分析主要问题的原则是什么?
　　经理的工作究竟是什么?经理的工作是将企业的资源和一切工作集中到寻求能够获得显著经济效益的机会上。
　　但是有关企业资源和工作分配的每一个分析报告却讲的清清楚楚：大量的时间、工作、精力和资金首先花在“问题”上，而不是用在“机会”上?其次是用在那些即使是经济活动最成功也只能对经济效果产生最小影响的地方。
　　经理工作中的主要问题是什么?从根本上来说，就是混淆了效果和效率两个不同的概念，从而混淆了做正确的事情与正确地做事情两种不同的做法。
　　很明显，如果你以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作没有比这更厉害了。
　　但是我们的工具尤其是统计概念和数据，都着眼于效率上。
　　对于我们世纪阳光目前最需要的经理人就是：1、判断有效果(即可能产生显著成果)的领域的途径;2、把这些力量集中到这些领域中去的方法。
　　原则是什么? 企业活动不是一种自然现象，而是一种社会现象。
　　哈佛“正态分布”的简单论断在企业管理中的重要作用，只有极少数的经理人能够理解透彻。
　　它标明：90%的经济效果是由10%的活动产生的，而90%的成本则是因为其余的90%无效果的活动而增加的。
　　现在再换用大众语言说明，经济效果在很大程度上与收益成正比，而成本则与签订合同的数目成正比。
　　直接进入最后产品的原料和部件是唯一例外，就拿我现在的企业来说：
　　我们获得50万的货柜订单所需的成本与获得5千的订单所需的成本相比肯定不会超过100倍。
　　设计一款客户投诉率极高的新产品与设计一款客户满意度极高的“畅销品”一样昂贵。
　　小金额展柜订货所需的文书事务与大金额订货也完全一样——同样需要签订合同、生产下单、计划排期、开列账单及索要货款等等。
　　在所谓正常情况下，很多企业分配收益与力量的依据是活动的数量而不是效果。
　　事实上企业最昂贵，潜在效果最大的资源的分配是最不合理的。
　　这不仅是受到大量合同的压力，而且因为每个人都为自己能做难度较大的工作而感到自豪，至于能否产生效果常常是不加理睬的。
　　那么我们这些所谓的经理人究竟怎样才能把经营管理工作做到更好呢?hbs已经发现一些步骤在世纪企业环境中运用效果是极高的，在这里是不妨把它总结一下我们也来试试，你会发现自己老是理不顺的问题都会迎刃而解的：
　　第一步：分析——这里经理必须了解事实，他需要判明：产品的机会成本和真正成本，避免那些不产生收益的成本，也就是无效成本;
　　第二步：分配——这里经理必须根据预期的效果进行资源的分配，为此目的，他需要了解：现在的资源分配情况。
　　为了支持能创造更大机会的活动，今后的资源应如何分配，从现在的情况进展到应该达到的状况，需要采取的具体步骤及措施;
　　第三步：决策——经理必须做好准备采取这一最为痛苦的步骤，即对那些会造成分散而不是带来机会和效果的产品、人员活动或成本领域做出决定。
　　当然不要在这些方面再投放经营活动资金，从而减小不必要的消耗。

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