[一体化战略案例分析]前向一体化战略案例

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战 班级姓名学号2011 管 理 作 业 会计0802 柳婷 200806060216 年 3 月 27 日 略

纵向一体化战略案例分析

摘要：本文主要论述了纵向一体化战略的一系列问题，包括定义、优势及其局限性。并通过分析目前煤炭市场和发电市场存在的矛盾，得出煤电纵向一体化的合理性和有效性。

关键词：纵向一体化、前向一体化、后向一体化、发电企业、煤电纵向一体化，竞价上网

一. 纵向一体化概述

经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括前向一体化战略和后向一体化战略。

二. 纵向一体化的优势

1. 带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。

2. 有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

3. 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。

4. 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

5. 提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

6. 提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部

生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。

7. 进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。

8、防止被排斥。 如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。

三. 纵向一体化战略的局限性

1. 带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。

2. 代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。

3. 不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。

4. 需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。

5. 延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。

四．案例分析：煤电一体化

中国煤炭企业和电力企业存在上下游的纵向关系,这主要指上游的煤炭企业和下游的电力企业关于中间投入品煤的纵向生产和交易关系,表现在电煤供需上

的谈判和交易。但近年来,由于某些原因,存在这种纵向关系的煤炭产业和电力产业的矛盾却日益凸现,不断加剧。

（一）煤电矛盾的形成机制

1. 煤电纵向价格双轨制及其效率损失

纵向价格双轨制是指某一产品在它的整个生产过程的上游阶段实行市场定价或以市场定价为主,而在下游的最终产品阶段实行计划定价或以计划定价为主,或者相反电煤作为投入品,其价格主要由市场竞争来决定;而电力企业的电价则主要由政府定价,虽然中国的厂、网分离工作正在进行,上网电价将根据各地电力供求情况逐步引入竞争机制,但电网输配电价则仍由政府部门核定。因此目前阶段电力产业的价格体制总体来看还是政府为定价主导、市场竞争为辅助手段。煤炭是发电厂的投入品,电价是煤炭价格的函数,当近年来煤炭随着市场需求波动价格不断上升时,由于电力企业与政府部门信息不对称,政府对电力价格的反应存在时滞。电力企业为赢得价格上升,采取减少电煤采购,限制电力产量的做法,甚至出现了煤炭重点产区电厂停机的例子。政府被迫同意上调电价,实行“煤电价格联动”,用以缓解日益激烈的煤电价格之争。但随着电价上涨,煤炭企业成本又增加了,进而导致电煤再涨价,引来新一轮涨价循环。如此反复,势必引发价格水平的扭曲,导致效率缺失,这种损失会全部转嫁到消费者身上,导致消费者福利下降。

2. 煤炭与火电生产的地区不对称性

全国各地区煤炭产量与其火力发电产量存在着一定程度的不对称现象。从华北地区来看,2002年华北地区的煤炭产量占全国的36.56%,但其火力发电产量却只占全国火力发电量的20.69%。这说明华北地区的煤炭在本区域内转化为电能的比率还不是很高。而与华北地区形成对照的是华东地区。2002年,华东地区的煤炭产量占全国的17.92%,而其火力发电量却占全国的 34.54%。这一方面说明华东地区的煤炭转化为电能的比例较高,另一方面也说明华东地区每年要从其它地区运进大量的煤炭以供应本地区的火电厂。这样,在全国运输能力紧张以及煤、电纵向价格双轨制的情况下就很难保证华东地区的火电厂不出现缺少电煤而停机的现象了。

(二)纵向一体化解决煤电矛盾。

由于纵向一体化企业的上游和下游部分有着一致的利益关系,最终目标是使得整个企业利润最大化,中间投入品煤的价格属于内部转移价格,电力企业关于电煤的成本就仅仅是煤炭企业的成本价格,这样纵向价格双轨制带来的价格之争自然就迎刃而解了。而且,区域内或周边区域煤炭企业与电力企业的纵向一体化,还能够解决煤炭与火电生产的地区不对称性带来的问题,保证地区内火电厂发电用煤的供应。因此,对华东这样的电力重点产区和华北这样的煤炭重点产区,这种纵向一体化似乎非常重要。

但问题是,鼓励煤电纵向一体化可能导致某些火电企业寡头垄断地位的加强,下游火电企业抬高电价,对消费者不利,从而违反了国家鼓励发电业务竞争的政策,会影响到发电侧竞价上网和电力体制改革进程。

实施煤电联动始于“煤电之争”。我国过去一直实行“以煤养电”政策。1992年，在放开煤价以后，国家对电力用煤实行双轨制，即对占煤炭总量60%的电煤实行政府价格，其余的40%则按市场定价。政府价格的制定标准是基于保证全社会用电前提下，因此价格比市场价格低，从而引发了电力和煤炭两大行业的矛盾。这就导致一方面电力企业难以承受市场化煤炭价格，另一方面合同内电煤价格却远远低于市场价，这正是导致电煤供应紧张的根源。

目前煤、电企业的市场势力相当，进而导致它们在市场博弈过程中会采取针锋相对的策略，这也是现阶段煤电冲突的根本原因之所在。由于现阶段煤、电的供求矛盾较大、市场的人为分割、地方保护主义因素的影响以及电力产业的公共产品特性和煤炭价格的市场化改革使得具有一定生产规模的煤炭企业和电力企业之间的市场势力基本相当，从而导致电煤的成交价格难以确定。这时政府往往难以选择规制政策。

实际上，煤电价格联动方案出台的初衷也在于此。2004年底，国家发改委确定建立市场化的煤电价格联动机制。以不少于6个月为一个煤电价格联动周期，若周期内平均煤价较前一个周期变化幅度达到或超过5%，将要求电力企业消化30%的煤价上涨因素，在此基础上，把上网电价随煤炭价格变化调整，以弥补发电厂成本的增加。上网电价调整后，将相应调整电网企业对用户的销售电价。 但煤电联动方案要求电力企业消化30%电煤价格上涨因素，其它70%可以通过电价的上涨来解决。这时仅仅依靠对煤炭产业和电力产业的规制已难以解决煤电冲突问题了，而应该从煤炭产业和电力产业的产业及企业组织结构的角度去解决问题。

而目前对这个问题的共识是变“煤电联动”为“煤电一体化”，这不仅仅是一个名词的变化，更是煤、电企业在矛盾变迁中不断磨合的结果。这其中包括促进煤、电产业的完全市场化，为煤炭企业和电力企业之间就电煤的正常交易构建符合社会主义市场经济要求的微观基础；二是当煤、电产业的完全市场化需要一个相当长的时期才能实现时，政府就应该对电力产业和煤炭产业的相互进入放松规制，努力促进煤炭企业和电力企业走建立战略联盟、组建企业集团和完全纵向一体化的发展道路。

从产业组织学的角度看，煤炭企业与电力企业是具有纵向生产关系的两类企业。其纵向关系主要表现在煤炭企业生产的电煤是电力企业的投入品。要想解决“煤电之争”，需要煤炭企业和发电企业联动起来，才能实现煤电一体化。因此，能源价格市场化是我国改革的必然趋势和努力方向，而煤、电企业现在存在纵向的价格双轨制，就是由于电力价格市场化没有跟上煤炭价格市场化造成的。因此，彻底解决煤电矛盾的关键，就是加快电价的市场化进程，使上下游能源价格市场化的步伐协调统一。

（三）政策建议

1.发电企业兼并煤炭企业的后向一体化的做法值得提倡。电企兼并煤企的纵向一体化企业，煤炭企业的煤专供发电厂发电，首先能够大量节约交易成本；其次有助于降低关系专用性投资，特别因为煤这种燃料用于发电要比其他用途污染要小得多。再者，电并煤一体化企业的发电厂还保留有“厂网分离”前原电网公司千丝万缕的联系，不会受到电网公司的其歧视。因此，煤电纵向一体化更值得提倡，竞价上网的难度也小些。

2.在煤炭丰产地就地建设坑口电厂。在煤炭丰产地就地建设坑口电厂的煤电纵向一体化企业，煤炭如果用来发电，有助于节约交易成本，降低关系专用性投资，在一定程度上还能解决煤炭与火力发电地区不对称问题。

3.大力发展煤炭现货市场。减小发电企业因更换煤炭供应商产生的高额的转换成本，使得纵向兼并后发电市场竞争性更强。

4.促进煤炭现货市场和煤电纵向兼并同步发展。可以解决价格双轨制和煤电地区生产不对称引起的煤电矛盾和效率损失，尽量从根本上解决煤电矛盾。

范文二：前向一体化战略

(重定向自前向一体化)

前向一体化战略（forward integration Strategy）

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什么是前向一体化战略 纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。。这通常是制造商的战略。

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

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前向一体化战略的选择要点

前向一体化战略的选择要点是：

? 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 ? 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

? 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 ? 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

? 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

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前向一体化战略适用准则

企业现有销售商存在以下不足：

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[编辑] 对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。 稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）； 可利用的高质量经销商数据很有限； 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

前向一体化与直销与传销的区别

前向一体化（forward integration ）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ）。

特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8 分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1 万亿美元的销售额，成为零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。 直销企业前向一体化的具体工具形式有：

1 ．推荐加入，订立合同，办理营业代表户籍卡号，储入信息系统；

2 ．购买相关业务资料，如音像磁带、光盘、《业务须知》、《营业守则》、《公司介绍》、《产品推广训练》以及企业画报、特刊等；

3 ．设立生产企业区域办事处，负责一体化特许经营、订单配货、结算和纳税业务，如“分公司”、“物流中心”、“仓库”等等，在中国地方大、人口多、消费习惯及管理水平等国情条件下，强调设厂、“店铺加营业代表”制度，体现无店铺的主流特色，而这个店铺只不过是“分公司”、“物流中心”的替身，并非要顾客去投资开店，这实际是中国特色的社会主义直销，或直销革命中国化。当然，设立店铺，也要有“度”，能控即可；

4 ．建立多层次浮动佣金、奖金、职级制度，进行绩效管理，由公司统一核定并任命职衔等等。目前，已在中国经营多年的几个主要的直销企业，这四套组织工具的使用已走向成熟，当然也有待与时俱进发展创新。前向一体化使无店分销在直接销售渠道中成为有别于传销的亮点，通过营业代理做起了生意，挑起了使商品资本向货币资本回流的重担，同时也实现了自身的价值。如果说直销是人类历史上的商业革命，那么生产企业前向一体化特许经营制度便是这场革命的组织保证。看不到前向一体化特许经营制度，势必抓不到直销的本质，将直销与传销混同。

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实行前向一体化战略的理由

前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈

企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

范文三：一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略的理论依据是交易费用理论。具体包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化战略。

（1）纵向一体化经营战略

纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。

纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。前向一体化战略就是企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务战略。

例题：

【例题1·单选题】（2005）为了提高原材料质量和降低原材料采购成本，某中药厂生产企业投资开发了一个属于自己的中药材种植基地。这种战略属于（ ）

A．后向一体化战略 B．前向一体化

战略

C．专业化发展战略 D．集中化发展战略

答案：A

【例题2·单选题】（2004）某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（ ）。

A．集中化战略 B．前向一体化战略

C．调整性战略 D．后向一体化战略 答案：B

【例题3·单选题】纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（ ）。

A．前向一体化 B．后向一体化

C．横向一体化 D．相关多元化 答案：A

【例题4·单选题】（2007）某驰名空调企业为了进一步扩大生产规模，收购另一品牌空调配套原件生产企业，这属于（ ）。

A．横向一体化 B．纵向一体化

C．相关多元化 D．混合一体化

答案：B

（2）横向一体化战略

横向一体化战略是指企业与竞争对手的企业联合。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。

（3）混合一体化

混合一体化是纵向一体化和横向一体化的综合使用，包括三种形态：①产品扩张型；②市场扩张型；③毫无关联型。

【例题·多选题】一体化战略的类型主要有（ ）。

A．横向一体化

B．纵向一体化

C．向前一体化

D．向后一体化

E．混合一体化

答案：ABE

范文四：一体化战略

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。竞争战略竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。Swot分析法SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表优势，W代表弱势，O代表机会，T代表威胁，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 战略联盟战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。退出障碍所谓退出障碍是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。具体有两种，即：破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。贸易壁垒贸易壁垒，又称贸易障碍。对国外商品劳务交换所设置的人为限制，主要是指导一国对外国商品劳务进口所实行的各种限制措施。二波特五力模型五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。要有一个不同的价值取向有一个不同的、为客户经营设计的价值链要做清楚的选择、清楚的取舍在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的战略具有一定的连续性，三到五年不变价值链分析价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率提高活动效率或重组的途径迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 成本领先的收益与风险成本领先战略的益处

1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场 成本领

先战略的风险1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。3、采用成本领先战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性。4、容易受到外部环境的影响。多元化的动机多元化的收益⒈增强公司创造价值的能力 ⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。⑵市场影响力。⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。⒉拓宽发展空间。

(1)未尽用资源的充分利用。(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。(3)摆脱反托拉斯法的约束。(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。⒊减少经营风险前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括：个人薪资可能随企业规模扩大而上升。企业高层领导个人的成就感。个人对企业的控制力。战略管理过程战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率

模型一 战略实施 战略控制 模二 适当战略的选择 战略的实施

核心竞争力就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。 含义一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力认为核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。迈克尔波特五种竞争力模型五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。

潜在进入者

供应商

替代产品

企业并购动机原因

1.增加市场实力；2.克服进入障碍和进入风险；3.避免新产品开发的成本和风险4.加快进入市场的速度；5.提高多样化；6.避免过度竞争。企业并购的直接动因有两个：一是最大化现有股东持有股权的市场价值；二是最大化现有管理者的财富。而增加企业价值是实现这两个目的的根本，企业并购的一般动因体现在以下几方面：⑴获取战略机会并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。⑵发挥协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。⑶提高管理效率其一是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采

用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外，如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。⑷获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。⑸买壳上市目前，中国对上市公司的审批较严格，上市资格也是一种资源，某些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹集资金进入外国市场。 多元化如何为公司带来竞争优势⒈增强公司创造价值的能力⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。⑵市场影响力。⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。⒉拓宽发展空间。

(1)未尽用资源的充分利用。(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。(3)摆脱反托拉斯法的约束。(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。⒊减少经营风险 经营单位之间的联系1）有形联系概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系；两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。3）竞争联系；多点竞争、单点竞争三核心竞争力如何识别 凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。 核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 核心竞争力，又称“核心能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。为此，必须对核心竞争力的性质作深人研究。综合各类文献，笔者认为企业核心竞争力必须同时具有以下六个方面的特征: 1.价值性。核心竞争力必须能给顾客带来了高的可感知的附加价值。顾客是决定某项能力是不是核心竞争力的最终裁判，符合顾客需求的程度越高，价值性越高，企业的竞争优势才会越显著2.独特性。核心竞争力是企业围绕市场需求不断进行技术创新、制度创新、文化创新和市场创新而获得的各种运作体系的积累性知识和能力，比竞争对手具有领先性或差异性，不断形成新的竞争优势，难以被其他企业所复制和模仿，从而使企业在市场上处于优势地位

3.延展性。核心竞争力主要表现在价值链的相关活动中，覆盖了多个部门或产品，能够为企业自身所复制和模仿，使企业的整体资源得到有效发挥，从而能在相关领域衍生出许多具有竞争力的产品和技术，提供潜在进人市场的多种方法，形成规模经济和范围经济 4.持久性。核心竞争力是企业在长期经营实践中以特定的方式、沿特定的发展轨迹逐步积累起来的，能

维护企业竞争优势的持续性，且能不断开发和维护 5.关联性。核心竟争力是企业取得长期超过同行业平均利润水平的决定性因素，因而与行业关键成功因素密切关联，能使企业通过抓住机会或回避威胁而形成竞争优势 6.稀缺性。核心竞争力仅为行业内极少企业拥有，如果一种特殊能力由众多企业控制，则它不可能成为任何一家企业的竞争优势源泉 竞争战略 成本领先战略 含义 目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。范围：在全行业范围内的成本领先。如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。 战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对于成本领先战略而言，尤为重要。战略成本管理的全局性

成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。注意，严格的成本控制是企业理应具备的基础，但成本控制是无法保证企业达到其成本领先的战略目标的。 成本驱动因素 为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。波特列出了10种成本驱动因素。 价值链的联系1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；3.价值链的横向相互联系。 内部政策和时机的选择1. 内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。2. 时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。 可利用的外部选择1. 地理位置2. 政府等一般环境因素 成本驱动因素与价值链 可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统

强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发 技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发

能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法 供应；将供应商产品与企业生产过程相连接的系统。制造；大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备。成品物流；低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。

销售；小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。服务；产品安装有效率，质量可靠避免重复维修。

成本领先战略的形成1.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；2.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；3.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；4.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；5.检验方案是否损害了企业已有的特色；6.检验战略的持久性。 差别化战略 含义 差别化：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞争优势。范围：全行业范围内的差别化优势。功能差别化、知觉差别化与过程差别化。差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别 独特性的来源与驱动因素 差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。价值链上的每一项活动都可能成为特色的来源。例如：--采购，--人力资源开发（一）内部政策与时机（二）价值链之间的协同 ——价值链内的联系；纵向联系与纵向一体化程度；经营单位之间的关系。（三）价值链特性 学习；规模。（三）政治性因素与位置。 顾客的采购标准 用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准。使用标准——用户在实际使用公司所提供的产品（或服

务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。 差别化战略的决策步骤1.识别谁是真正的买方，2.确定买方价值链（消费链），3. 确认顾客的采购标准，4.分析企业价值链中的差别化驱动因素。5. 分析差别化的现有成本和潜在成本。6. 设计价值链的新结构。7. 检验战略的持久性。8.降低成本 集中化战略

集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略，集中的差别化战略

波及效应

一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。

价值创新

一、价值创新的界定二、价值创新的逻辑三、价值创新的定位四、价值创新的途径 价值创新的途径

企业可以透过定义新目标市场来创造产品的价值优势；企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。

价值创新的着力点

价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。

价值创新的定位

从顾客角度看，价值创新的定位源自顾客需求。这些定位至少包括以下三类：顾客的需求层次，顾客需求的变化，顾客获取价值的过程

价值创新的途径

1．增加产品或服务的功能属性2．提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品

3．降低顾客的代价4．重新定义产品价值

目标、使命、远景三者之间的关系

公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本征、明确各项活动的意义、指明公司的长期发展方向。企业的目标是一个有层次的体系，为了使愿景和使命更有效，必须转化为具体的、能够指引战略行动的量化或质化的目的和目标。

范文五：企业战略管理一体化、多元化案例

2、上海汇众的发展（前向一体化）

2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的 “上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。

汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。

商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。

轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。

其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。

“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。”上海汇总市场总监如是说。

汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。

零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。如果不寻求新生之路。最终只能成为廉价的代工者。

可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。

思考：上海汇众为什么进行前向一体化？

3、香港溢达集团纵向一体化战略

香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的

年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。

它的优势表现在：

1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。

2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：整个供应链实现了真正的资源整合。

3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：顾客—>溢达集团。

4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求。

其局限性表现在：

1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。

2、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程

等方面积极支持企业。

3、失衡问题。整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则将牺牲市场地位。

五、总结

随着时代的发展，“分工为王”的理念成为了经济发展的主流。而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端——一蚁足以溃千堤，往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。虽然纵向一体化的战略因为“分工为王”的潮流失色不少,但是不可否认纵向一体化不仅可以保证原料的供应和产品质量，更可以为企业获利。纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。企业到底应该怎样选择自己的发展战略则应根据具体的情况来分析和考量。毕竟没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。

4、巨人集团多元化案例

1989年初 ,史玉柱完成硕士论文答辨 ,回到老家安徽。但他无法安于机关里平静的生活。这年 7月 ,他毅然辞去安徽省统计局的工作 ,再次南下深圳。可他身上只有东挪西凑的000 元钱以及他耗费 9 个月心血研制出的M6401桌面排版印刷系统。一个月后 ,他用仅有的 4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。

史玉柱明白创业之路开始起步 ,但自己有的只是技术 ,而没有市场的认可。于是他决定“赌” 一把 ,利用 《计算机世界》 先打广告后收钱的时间差 , 用全部的 4000元做了一个 8400元的广告 “M6401历史性的突破” 。

13天后 , 8月 15日 ,史玉柱在银行帐户上第一次收到 3笔汇款共 15820元。到 9月下旬 ,当初 4000元广告投入换来的 10万元的回报 ,面对第一笔的利润 ,史玉柱索性又一次将其全部变成广告。4个月后 , M6401为他赚回100万。

有了资金和新技术 ,史玉柱决心要办一个属于自己的公司。经过几番努力 ,他的公司却难以在深圳当地注册。无奈之下 ,史玉柱只好来到珠海 , 在这里他受到意外的领导礼遇。1991年春 ,珠海巨人新技术公司应运而生。他向朋友宣布 :

“巨人要成为中国的 I BM,东方的巨人。”

1993年伴随电脑业步入低谷 , 史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱 ,由于当时的全国正值房地产热 ,他决定抓住这一时机。他原本想盖一幢 18层自用办公楼 , 此时一改初衷 ,设计一变再变 ,楼层节节拔高 ,一直长到 70层 , 投资从 2亿涨到 12亿 , 气魄起来越大。如果按巨人当时的电脑单一产业的结构 ,根本无法支持大厦所需资金的 1/ 3。 史玉柱苦思冥想 ,憋出一个绝妙的资金运作方式 : 用卖楼花所筹的 1亿多资金 , 发展一个新兴产业 ,所赚利润再反哺巨人大厦。因此 ,史玉柱瞄准生物工程。

巨人迈向产业多元化的起步之路 ,史玉柱已预感到大集团的管理隐患。由于巨人集团资产规模急剧膨胀 , 管理上随之进入“青春期”,出现浮躁和混乱。

1994年起 , 史玉柱一直在构想着一个伟大的计划。8月 , 史玉柱突然召开全体员工大会 ,抛出 “巨人集团第二次创业的总体构想” 。他直截了当地剖析了巨人集团的大陷患 : 1.创业激情基本消失 ; 2. 出现大锅饭机制 ; 3. 管理水平低下 ; 4. 产品和产业单一 ; 5. 开发市场能力停滞。在此基础上 ,史玉柱明确提出二次企业的总体目标 : 跳出电脑产业 ,走产业多元化的扩张之路 ,以发展寻求解决矛盾的出路。为实现第二次创业 ,史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命 ,全部重新委任。

1995年底 ,巨人营销出现严峻形势 ,集团财务状况吃紧 ,史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”,各省总公司一批总经理被撤职“ , 巨人” 迎来有史以来最寒冷的冬天。

到 1996年下半年 , 一个更大的压力向史玉柱袭来 ,巨人大厦急需资金。这可是硬碰硬的压力 ,逼迫他迅速作出抉择 : 是停掉巨人大厦 ,还是拆东墙补西墙。 实际上 ,史玉柱此时已意识到 ,仅靠巨人生物工程和电脑两个产业支柱 ,已不足以支撑巨人大厦 ,但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定 ,抽调生物工程的流动资金 ,去支撑大厦的建设资金 ,活钱变死钱。

进入 7月份后 , 保健品销量急剧下滑 , 维护生物工程正常动作的基础费用和广告费投入不到位 ,许多公司一筹莫展 ,只好等待总部政策。进入 8月份 ,史玉柱发动了一场秋季攻势 ,力挽颓势 ,但并未奏效。 所有公司完成任务率都有程度不同的下降。

巨人大厦抽干了巨人产业的血 ,史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦 ,结果生物工程一度停产 ,资金补给线戛然中断。从 11月份开始 , 史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下 ,巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明 ,但为时已晚。

1996年 9月 11日 , 巨人大厦终于浮出地面 ,完成地下室工程。11月 ,相当于 3层楼高的首层大堂完工。老天老像和史玉柱成心作对 ,巨人大厦非常不巧地建在 3条断裂带上 ,为解决断裂带积水 ,大厦支柱必须穿越 40至 50米的砂土而达到岩石层 ,多投了 3000万 ,大厦桩基为此竞达65米深。其间 ,珠海还发生两次水灾 ,大厦地基两次被泡 ,整个建设工期耽误 10个月。在 1996年下半年 , 巨人集团财务运作日益窘迫 ,营销状况衰势尽现 ,员工士气不振。 在这整体状态疲软下 ,公司管理陷于混乱。

尽管史玉柱勉力支撑 ,但他已经无回天之力。 直到 1997年 1月 12日 ,危机总爆发。 当大难临头之际 ,谁能帮史玉柱。尽管他坚信巨人不会因此趴下 ,终有东山再起之日。

分析巨人集团在多元化战略上的失误。

5、大宇集团多元化案例

大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。

然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款５８０亿美元渡过危机。同年１０月，金宇中借一次商业访问机会离开韩国，开始流亡生涯。一个月后，他发给员工一封告别书，宣布辞职。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。

其产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就；在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。

大宇柴油机被广泛应用于国防、航空、车辆、船舶、工程机械、发电机组，并以其体积小、重量轻、抗突加负载能力强、噪音低、经济可靠等特点被世界认可。

这是一个拥有无比辉煌经历的家族，不到20年将一间5个人的小公司打造

成韩国第二大企业；这个家族曾创造出600多亿美元的总资产，却也创下了韩国历史上金额最大的商业破产案；这个家族同样难逃命运的怪圈，被视为民族英雄的父亲最终沦为经济罪犯，才华横溢的儿子被飞来横祸夺去性命??当韩国前大宇集团会长金宇中在法庭上黯然接受10年监禁、20多万亿韩元（约1000韩元合1美元）罚金的现实时，也亲手终结了自己创造的“神话”。大宇家族，以其大起大落的戏剧人生在韩国经济史上书写了难以磨灭的一笔。这个家族的过去、现在和未来永远都是韩国人关心的话题。

以大宇集团为代表的一些企业为韩国经济崛起贡献过力量。但是，这些企业也存在一些共同的问题：商业行为上的暗箱操作、无节制的贷款融资以及过度扩张，这些都成为韩国企业受到亚洲金融危机严重影响的原因。

金宇中：

金宇中是韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被誉为韩国“世界经营”的先导者，给整整一代韩国人带来过勇气和希望。

1936年12月，金宇中出生于韩国大邱市一个书香门第，父亲是位中学校长，曾兼任大学教授，母亲也受过高等教育。朝鲜战争的爆发摧毁了这个原本平静的小康之家。父亲在战乱中死去，养家糊口的重担落在了14岁的金宇中身上。他卖过自制冷饮、萝卜，后来又找到一份报童的工作，少年金宇中的商业天赋也随之显现出来。与大多数报童不同，他没有选择人流量大的市场，却跑到偏远的聚集着北方难民的市场卖报，因为渴望得到故乡消息的人更爱看报。卖一份报收一份钱几乎是全世界报童的唯一卖报模式，金宇中却认为这样做太浪费时间，为了抢先卖出报纸，他每天取到报纸后，就迅速发给面熟的老顾客，发完才回过头来逐个收钱。就这样，金宇中成了大邱无人不晓的报童。

20岁那年，金宇中遇到了生命中的贵人。邻居金容顺是汉城实业株式会社的社长，他很早就看准了金宇中的才华。在金容顺的资助下，金宇中从延世大学商经学院经济系毕业，然后顺理成章地进入汉城实业株式会社工作，并到东南亚国家深造。1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”。起初，公司仅有5个职员、不到1万美元。但7年之内，他就使大宇的资本比创业时增加了800倍。此后，他陆续涉足重工业、建筑、电子、金融、化学、汽车、造船等领域，把大宇建成一个综合性大企业集团。到1986年，大宇已拥有27个子集团，8.5万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。

即使在以工作狂闻名的韩国人中，金宇中也算得上是“超级工作狂”。据说，在工作的30多年里，金宇中总共只休息过两天——一天是参加女儿的婚礼，另

一天则是参加儿子的葬礼。他每天5点起床，深夜12点才睡觉。为提高工作效率，他规定在工作时间内不准召开任何会议，所有工作会议都在每天早晨6点准时召集，这个由他亲自主持的会议被称为“黎明会议”。大宇的飞速发展，正是源于金宇中这种勤奋和敢于开拓冒险的精神。

仍被视为“英雄”

然而，让大宇帝国倒塌的，也是金宇中的冒险。从1993年起，大宇集团举债在110个国家雇用了32万名雇员，将摊子铺到了几乎所有产品行业，甚至种植利润很低的酿酒的葡萄。然而，就在金宇中的世界经营之梦全面展开却还未收益时，亚洲金融危机爆发了，大宇的债务危机随之全面爆发。1999年，负债800亿美元的大宇宣布破产。金宇中则在某一天毫无征兆地出走国外。一个辉煌的企业帝国就这样灰飞烟灭。直到2005年，他才结束6年逃亡生涯，回国自首以换取心灵的安宁。

金宇中出逃后，政府向他发出了全球通缉令，警方调查也陆续揭露了他一手导演的韩国头号财务黑幕。有人为他算了笔账：涉案金额99万亿韩元，相当于韩国2001年的财政预算。如果按1万韩元1张将这些纸币一字排开，能绕地球40圈；按4820万人口计算,每个韩国人能分到205万韩元！7年来，如何评价金宇中一直是韩国人争论的话题，捧之贬之都有，金宇中的人气也依然很高。在去年韩国MBC电视台“谁是经济领域首屈一指的英雄”的网上调查中，金宇中排名第四。

6、海尔多元化失败分析

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃休克鱼的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到

不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻 。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。 在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表

现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。 海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共

生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合

6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更

是举步艰难??海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹??几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起

主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

经验和教训

1 在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。

2 实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。

3 在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。

4 经营多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。

范文六：横向一体化战略及案例分析

横向一体化战略适用准则

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

横向一体化战略的优缺点

采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。

不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。

横向一体化战略的典范

通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。

案例一：法国电信横向一体化战略

[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。

成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位

置。

除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。

案例二：美国WCI公司的横向一体化战略

[例二]、美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。

案例三：海尔集团的横向一体化战略

案例：

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。

案例分析：

并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。

其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来

使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。并购不一定导致目标企业独立法人地位的消失，但必然导致并购企业对目标企业的控制。并购按并购前企业间的市场关系，可分成三类形式：横向并购（水平并购）：并购企业的双方或多方原属同一产业，生产同类产品，常与企业的横向一体化战略相联系；纵向并购（垂直并购）：并购企业的双方或多方之间有原材料生产、供应和加工及销售的关系，分处于生产和流通过程的不同阶段。它是大企业实施纵向一体化战略、建立垂直控制体系的基本手段；混合并购：同时发生横向并购和纵向并购，或并购双方或多方是属于没有关联关系产业的企业，通常发生在某一产业的企业试图进入利润率较高的另一产业时，常与企业的混合一体化战略相联系。很显然，海尔的并购行为属于横向并购。

企业横向并购通常由于以下几个原因：

（1）经营协同效应。即通过企业并购活动，有利于实现企业一体化经营的协同效应。所谓协同效应是指并购后企业的总体效益超过原来独立企业的效益之和，即 “1＋1＞2”。并购对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层次。

（2）企业发展动机。并购往往比通过内部投资新建方式能更有效地扩大生产能力。因为并购可能会降低进入新行业、新市场的壁垒；或是降低了企业发展的风险和成本；也可能取得经验――成本曲线效应。

（3）市场份额效应。通过并购，企业的市场份额扩大，对市场的控制能力增强，可以使企业获得某种形式的垄断，它能给企业带来垄断利润和竞争优势。

横向购并后的一项重要工作就是对被兼并企业各方面的整合，这也是很多购并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，往往不能够达到上述的这些目标。

下面，我们将具体分析海尔如何通过横向购并获得这些效应的。从业务角度看，这是一个比较好的购并：在同一个行业、地域，同时在产品线上有互补性。

海尔70多万台的滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器则属于张瑞敏所说的“休克鱼”——硬件良好，软件（管理）欠缺。它曾是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，但海尔没有直接奔着产品线而去，而是注意做一些基础性、引导性的工作。这就是海尔能够胜人一筹的地方，可以说抓住了整合的关键所在。这些是海尔获得经营协同的重要基础，同时，购并后的整合是获得经营协同的关键所在。其中，海尔对红星的愿景与战略整合为协同提供了导向，在运行机制和社会资本方面创建方面整合也为横向合并提供的支持。

（1）愿景与战略协同是横向一体化的导向

海尔不断在红星电器的管理人员和普通员工之中宣讲其愿景，即海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。海尔常务副总杨绵绵，这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导，讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去，并强调工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。也许，有些人不以为然，认为是说说而已，但是业界评价却非常认同。考虑到当时海尔的发展状况——发展迅速，雄心勃勃，而红星每况愈下，几近停产，以及它们身处同一行业的条件，采取同化型，即以自己的战略来统领红星是自然而然的选择。那么，海尔的战略是什么呢？在1995年8月，张瑞敏亲自概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。

降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。

每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2－3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。在这一战略的引导下，海尔很快就确定了整合的计划，即整合的价值创造规划。

在这个规划中，显然整合焦点有两个：市场营销和成本压缩。将市场营销和成本压缩作为整合焦点，并不意味着直接派人接管，或者仅仅针对该职能采取行动，海尔采取的是一个系统的整合方案。购并之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。因此，在购并宣布的次日，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。后来这种方式成为一种模式，几乎在每一个购并后都是如此运作的。

（2）产品－市场组合整合

这部分整合工作与下面的基本业务流程整合是潜在协同的来源。首先是产品－市场组合的调整。红星原来的主导产品是双桶洗衣机，后与海尔集团的研究人员合作，第一个月就搞了36种新产品样品，其中有后来成为市场畅销品牌的两个新产品：“小神童”和“小神泡”。其中也涉及市场组合的调整，比如“小神童”这样的全自动洗衣机，过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场。产品－市场组合的调整，只是第一步，能不能被市场接受，实现其市场价值，需要一些条件。流程的重组（主要是营销流程，并涉及基本业务流程）、营销组织结构的调整、基本资源组合的支持、中间商与顾客的认同。

在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了非常完善的流程和结构，所以，红星的调整有一个很好的对接平台。至于基本资源组合，主要是其中的“人”。人可能还是那批人，重要的是改变与其工作态度的营销理念和制度。红星原来的营销理念是比较消极被动的，看天吃饭。海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国

各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。针对销售及分销队伍，整合负责人柴永森迅速采取了行动。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”、“旺”季思想。柴永森还通过宣传，传播海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神努力工作以及延长工作时间的事例（这些销售人员有的家中有病人或其他困难），柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。在与中间商的关系上，红星原来做的很差，重建碰到了很多困难，但柴永森及其员工最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。这与后面将要讨论的针对员工的整合，共同构成了以“利益相关者认同”为焦点的经营协同支持。成本压缩是另外一个整合焦点。海尔利用成熟的采购管理系统大幅度降低了红星的采购成本。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。

（3）运行机制的整合

首先是管理高层的调整。事实上，可以说张瑞敏是整合的总负责人，提出整合的总体规划，杨绵绵统领的各个部门对整合的支持作用也不容低估，但是，还必须有一个人作具体的执行工作。海尔委派到红星担任具体执行者角色的是柴永森，他1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻的管理者思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。这是一个互补而高效的整合领导团队。这构成了以“领导”为焦点的支持逻辑。

其次是管理制度的调整，尤其是针对管理者的管理。海尔在其经营过程中形成了独具特色的管理理念。比如80/20原则：企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任， “范萍事件”是一个标志性的事件。在人才选拔上，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。此举较好地调动了干部的积极性。另外值得一提的是健全了质量保障体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。这些制度的变革即构成了以“管理系统”为焦点的支持逻辑。员工抵制问题需要重点提出。在海尔的几个购并以及其他我们见到的很多案例中，这个问题都很突出（整合黄山电子甚至发生暴力事件，即“六?二”事件）。这是整合工作顺利展开必需要解决的一个问题。员工抵制的消解是一个系统问题，需要借助利益契约和心理契约的重构。利益契约重构的重点是“利益”。在这方面，消解员工抵制的一个“秘诀”就是，尽快取得成果，为公司和员工个人迅速带来可见的业绩（收入）提升。前面提到的，柴永森在第一个月就开发了34 种产品，其中产生两个畅销品，并在购并之后的第三个月就扭亏为盈。在员工利益上，因为原来基本上发不出工资，所以购并之后尤其是整合初见效果之时收入有较大改善是很自然的。最后是组织结构重组。撤销34个处室，成立销售部，财务部，制造部，技术质量部，综合部和科研所，实行“五部一所”管理。实际上是按海尔组织结构重组红星电器组织结构，并由集团职能部门直线指挥。

（4）社会资本的创建与整合

这里涉及个体心理契约的重构、企业文化整合。这两者实际上是两个层面构成的有机机构：个体的改变如果比较普遍的话，就表现为企业文化的变化。当然此间过程不是如此简单，因为涉及复杂的人际互动。但不能否认，社会资本的创建与整合中真正的重心是员工个体的心理契约，它的关键词是“认同”。我们往往可以看到，需要两种互有侧重和补充的方式：以整合负责人为核心的高层经理团队，以及专门的工作团队。而在海尔的案例中，这两点都非常突出，做的比较好。前者除了有张瑞敏的个人魅力，杨绵绵的铁面无私之外，柴永森的作用也非常重要（他领导了对红星和顺德爱德的整合），在案例描述中，经常能够看到他身先士卒的去做工作。海尔有着专门的工作团队，通过培训、讲演等方式，来影响和矫正员工的价值观和行为方式。前面提到，在购并红星第二天，杨绵绵就率领包括企业文化中心的团队来展开工作。而且，在调研中，我们发现在海尔内部存在非常多的以矫正员工价值观和行为的方式，比如《海尔报》，而且很频繁。这里的工作与在运行机制的整合中涉及员工抵制和利益契约重构的内容联合在一起，共同构成了以“利益相关者的认同”为焦点的经营协同支持，它为整合的顺利开展提供了具有积极态度的人力基础。做一个简单总结：最终良好的购并效果是海尔良好的整合工作的必然结果，所谓的“必然”并不是海尔自己讲的“企业文化激活休克鱼”字面上那么简单，而是一个复杂的系统工程，在某些环节出现错误就可能影响其他整合工作的展开，乃至整合效果的实现。作为反面的例证。海尔事实上并不是如他所宣讲的所有的购并都取得了成功，比如对武汉希岛冰柜的购并。最后需要总结的是，横向购并的一个重要原则——抑制竞争性关系，谋求建立稳固的合作性关系。

范文七：什么是前向一体化战略

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

[编辑]前向一体化战略的选择要点

前向一体化战略的选择要点是：

?企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 ?可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

?企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。

?当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

?现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

[编辑]前向一体化战略适用准则

企业现有销售商存在以下不足：

?对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

?现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

?稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

?可利用的高质量经销商数据很有限；

?企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

[编辑]前向一体化与直销与传销的区别

前向一体化（forward integration ）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们

的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ）。

特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8 分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1 万亿美元的销售额，成为零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。

直销企业前向一体化的具体工具形式有：

1 ．推荐加入，订立合同，办理营业代表户籍卡号，储入信息系统；

2 ．购买相关业务资料，如音像磁带、光盘、《业务须知》、《营业守则》、《公司介绍》、《产品推广训练》以及企业画报、特刊等；

3 ．设立生产企业区域办事处，负责一体化特许经营、订单配货、结算和纳税业务，如“分公司”、“物流中心”、“仓库”等等，在中国地方大、人口多、消费习惯及管理水平等国情条件下，强调设厂、“店铺加营业代表”制度，体现无店铺的主流特色，而这个店铺只不过是“分公司”、“物流中心”的替身，并非要顾客去投资开店，这实际是中国特色的社会主义直销，或直销革命中国化。当然，设立店铺，也要有“度”，能控即可；

4 ．建立多层次浮动佣金、奖金、职级制度，进行绩效管理，由公司统一核定并任命职衔等等。目前，已在中国经营多年的几个主要的直销企业，这四套组织工具的使用已走向成熟，当然也有待与时俱进发展创新。前向一体化使无店分销在直接销售渠道中成为有别于传销的亮点，通过营业代理做起了生意，挑起了使商品资本向货币资本回流的重担，同时也实现了自身的价值。如果说直销是人类历史上的商业革命，那么生产企业前向一体化特许经营制度便是这场革命的组织保证。看不到前向一体化特许经营制度，势必抓不到直销的本质，将直销与传销混同。

[编辑]实行前向一体化战略的理由

前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈

企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

什么是前向一体化战略

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

[]

前向一体化战略的选择要点

前向一体化战略的选择要点是：

? 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 ? 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

? 企业具备销售自己产品所需要的资金和。可以是富余人员的替代。 ? 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见

对自己产品的需求。

? 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在

销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

[]

前向一体化战略适用准则

企业现有销售商存在以下不足：

? 对压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

? 现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

? 稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

? 可利用的高质量经销商数据很有限；

? 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

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前向一体化与直销与传销的区别

前向一体化（forward integration ）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ）。

特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8 分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1 万亿美元的销售额，成为

零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。 直销企业前向一体化的具体工具形式有：

1 ．推荐加入，订立合同，办理营业代表户籍卡号，储入信息系统；

2 ．购买相关业务资料，如音像磁带、光盘、《业务须知》、《营业守则》、《公司介绍》、《产品推广训练》以及企业画报、特刊等；

3 ．设立生产企业区域办事处，负责一体化特许经营、订单配货、结算和纳税业务，如“分公司”、“物流中心”、“仓库”等等，在中国地方大、人口多、消费习惯及管理水平等国情条件下，强调设厂、“店铺加营业代表”制度，体现无店铺的主流特色，而这个店铺只不过是“分公司”、“物流中心”的替身，并非要顾客去投资开店，这实际是中国特色的社会主义直销，或直销革命中国化。当然，设立店铺，也要有“度”，能控即可；

4 ．建立多层次浮动佣金、奖金、职级制度，进行绩效管理，由公司统一核定并任命职衔等等。目前，已在中国经营多年的几个主要的直销企业，这四套组织工具的使用已走向成熟，当然也有待与时俱进发展创新。前向一体化使无店分销在直接销售渠道中成为有别于传销的亮点，通过营业代理做起了生意，挑起了使商品资本向货币资本回流的重担，同时也实现了自身的价值。如果说直销是人类历史上的商业革命，那么生产企业前向一体化特许经营制度便是这场革命的组织保证。看不到前向一体化特许经营制度，势必抓不到直销的本质，将直销与传销混同。

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实行前向一体化战略的理由

前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈

企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

范文八：5.1.2一体化战略

【小资料3】

英国研究管理思维的大师德·波诺谠过这样一段话，美国企业界存在的一个很大问

题是：当它们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这就像挖金子，当挖20英尺没有发

现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。如果金子是在横向20英尺处，不论挖多久也

永远找不到金子。英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德·波诺的评

论却并不是没有一点道理。一体化战略就其本质而言，就是一个方向性选择问题，是向哪

个方面发展的问题。

资料来源：德·波诺+超级思考帽．市场营销网，2007-05．本书引用时有所删改。

1．一体化战略的概念和性质

1) 一体化战略的概念

从外部形式看，人们经常将一体化战略简单地认为是联合化．就是把两个或两个以上 的原来并不相联系的企业联合起来．形成一个经济组织。这种统一的经济组织可以称之 为联合企业或工业中心。但是需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合，这些企 业在生产过程或市场上应该有一定的联系。一体化有不同的几种定义，但无论哪一种，都 无法将其内容全部包括进去。概括地讲，全球范围内公司一体化的形成，主要是从F＆D 到生产再到销售的整个价值增值链的各个环节被按照最有利的区域布局安排在世界各 地，使全球范围的国际分工越来越多地转化为企业内部分工。还有一些相关企业的战略 联盟，这也大大扩大了企业（公司）一体化的外延。企业一体化可以充分利用企业内外信 息技术、资源、管理等形成自己的竞争优势。

2)一体化战略的性质

当前全球化所达到的经济一体化表现在很多方面，卷入这一过程的国家和地区更多、 更广泛，是真正意义上的全球化。它所涉及的领域更多、更深入，层次更高。尤其重要的 是，企业的一体化过程、跨国公司发展达到的程度是空前的。公司一体化概念概括的就是 这一过程。企业国际化、一体化趋势已经使世界市场格局发生重大变化。微观经济学所 描绘的那种纯净的市场机制涵盖的交易范围越来越小。世界市场已经由跨国公司这一只 只“看得见的手”组织起来，变成一个有机联系的整体。于是一种真正意义上的一体化出 现了，它的价值增值链占据世界各地最有利的区位，所以在它身上体现的是一种全球的集 合优势，而不单纯是某一个国家或地区的区位优势。

2．一体化战略的类型

1)纵向一体化（垂直一体化）

从获取原材料开始到最终产品的销售和分配过程，称为纵向链条，或垂直链条。纵向 链条中的活动，包括与加工和分配输入品和输出品直接相关的加工和处理活动，以及专业 牲的支持活动，如会计、财务、信息系统、战略规划。任何产品和服务的生产，通常都需要 包括组成纵向链条的许多活动。商业战略的一个中心问题是如何组织纵向链条，也就是 要确定纵向链条中哪些活动由自己完成，哪些活动交给独立厂家完成。纵向一体化战略 是企业经营在业务链上的延伸。增长可以通过纵向成长获得，就是替代以前由供应商或 分销商承担的功能。这样做是为了降低成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获 取新客户。对那些在高吸引力产业中处于强势竞争地位的公司或事业部来说，这是顺理 成章的战略。纵向成长导致纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游 生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通 过内部组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。

(l)后向一体化和前向一体化

纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。公司在产业价值链上多处经营，该价值

链涵盖原材料提取、制造直至零售。更具体地说，如果被替代的功能以前是由供应商承担 的，就称为后向一体化，是指企业介入原供应商的生产活动；如果被替代的功能以前是由 分销商承担的，就称为前向一体化，是指企业控制其原属客户公司的生产经营恬动。如化 学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤 维等方向扩展，以实现其前向一体化。

通过后向一体化，公司可以降低资源采购成本同时更好地控制质量，从而维持与提高 竞争地位。实际上，公司是基于自己的独特能力获得更大竞争优势。虽然后向一体化通 常比前向一体化更可能赢利，但是它可以降低公司的战略灵活性。那些难以出售的昂贵 资产给公司造成退出壁垒，不能随意离开已进入的产业。

纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通过横向 一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供 应和市场领域。

(2)全面一体化、锥型一体化、无形一体化、外包

根据纵向一体化程度，可分为全面一体化、锥型一体化、无形一体化和外包。 ①全面一体化。全面一体化是公司承租lOO%的关键供应和分销。全面一体化既包

括前向一体化，又包括后向一体化，生产企业与其前向销售企业联合，促进产品销售，又与 后向原料或零部件供应商联合，保证其原料或零部件供应。比如啤酒厂先将其上端供应 啤酒瓶的玻璃厂以及供应小麦的粮食公司纳入其中，以确保其酒瓶和原材料的成本优势， 再将其下端的酒水经销公司纳入其体系当中，使其销售量增加。

②锥型一体化。锥型一体化是保证公司内部生产不到一半的供应。这种形式的一

体化不是一种非常完整的一体化，公司原材料的供应不是完全由后向企业完成，而是一部 分由后向企业完成。比如，电视机生产商各部分零部件都需要后向公司供应，如各种插

头、电于部件、显像管，电视机生产商可以将其中一部分供应商纳入其企业之下，而不是所 有的供应商。

③无形一体化。无形一体化是指公司通过与其他公司达成长期合同实现关键供应

和分销。由多个具有独立市场利益的企业集团通过达成长期合同生成的一种（类）相对稳 定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，是一种无形的、虚拟的一体化 结构。无形一体化的精髓是企业集团将集中保证其关键性的后向供应和前向经销，从而 最大限度地提高竞争能力。但应当注意的是，必须维护企业及其品牌形象，保持竞争优 势，还必须关注产品质量、成本及产品生命周期等其他方面的平衡。

④外包。外包是通过采用长期合同降低内部管理费用，现在越来越受到欢迎。大公 司这样做可以降低纵向一体化程度，从而降低成本，使公司更具竞争力。业务外包是近 10年来随着计算机与互联网在商业上的广泛应用，在欧美企业中十分流行的一种经营方

式。所谓“外包”，是指企业在竞争日趋激烈、商情稍纵即逝的市场情况下，通过签订契约， 把过去由企业自己生产的产品或提供的服务，转给擅长于该项工作的专业企业生产．将自 身解放出来，更专注于核心业务发展。自己只经营本企业的核心业务，从而达到提升企业 核心竞争力的耳的。外包服务正成为世界商业发展的新趋势。其种类有数据中心外包、 网络外包、应用开发与维护外包、业务外包，发展到更高的规模还有全方位外包等。

【小资料4】

据《华尔街日报》一篇标题为《调查显示公司将增加外包业务》文章报道：据周二公布 的一项对公司高管的调查显示．从外部购买科技服务的公司将在未来一年增加外包业务

数量，虽然各公司对海外科技服务供货商的满意度下降，并且提前解除合同的事件也在大

幅攀升。这是根据芝加哥管理咨询公司对450名公司高管进行的一项调查。结果显示，

在这些从外部购买科技服务的公司中，有74%的公司计划在未来12个月增加境内外外

包业务数量。而去年这一比例仅为64%。中国也首次脱颖而出，成为引人注目的外包

地。调查显示，美国和印度作为外包热点地区的地位没有动摇，有40%的受访企业称将

会在未来5年内在中国开辟外包业务，目前只有6%的受访企业与中国有外包业务关系。

调查显示，随着竞争加剧，许多在印度、菲律宾的海外公司正在寻求将它们的业务外包到

成本更加低廉的地区。

资料来源：Henry调查显示公司将增加外包业务华尔街日报.200406．

2)横向一体化（水平一体化）

横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类 增长可以从三个方向进行：

(1)扩大原有产品的生产和销售；

(2)向与原产品有关的功能或技术方向扩展；

(3)与上述两个方向有关的国际市场扩展或向新的客户类别扩展。

通过横向一体化，可以带来企业闻类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长 与原有生产活动有关，比其他类型增长更易于实现，一般来说，企业早期的增长多以此为 主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国1895-1972年公司增长战略分析，1895年 至20世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长时期内 也以横向一体化为主，20世纪80年代以来，其他形式的扩张才较多出现。

3．一体化战略的理论基础

1)市场内在化原理

市场内在化原理是指在可能的情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动。这是 因为对绝大部分企业而言，它们在外部市场活动中并不总能占据支配性地位，由此造成企 业投人物和产出物很难在较长时期中保持数量、价格及交货时间等方面的稳定，影响企业 发展的稳定性。这种经营的不稳定性形成企业经营的附加成本和风险。如果企业能通过 纵向一体化战略，使原来受制于其他企业的前后向业务活动成为企业能够进行有效 控制的内部业务，企业生产经营中所受到的环境和风险就能有所减少，经营成本也会 降低。

2)设施的不可分原理

设施的不可分原理是建立在设施基本产出规模和规模经济性原理基础上。企业的每 样固定设施都有一个最低产出规模，当企业的产出规模小子固定设施的最低产出规模 设施利用效率低（如果产出物的市场价值能补偿其投入物的市场价值），甚至出现负效 率状态（如果产出物的市场价值不能补偿其投入物的市场价值）。即使在经济景气年代， 单个企业也无法承受长期的设施利用低效率和负效率状态。为了提高固定设施利用率， 很多企业不得不选择产出规模较低的设施，使设施的产出与企业现有市场占有率一致。 这种做法的实质是放弃企业利用新技术和扩展市场机会，同时也放弃了规模经济性。通 过横向一体化战略的实施，企业产出规模得以扩大，因而能充分利用固定设施的产出能 力，或使用效率更高的设施。与此同时，企业的利润余量会因为成本结构的改变而扩大， 使企业的市场竞争能力相应增强。

3)协同效应原理

协同效应原理，是指企业将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，用较少的投 入资源完成同样的，甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。采用一体化战略产 生的协同效应表现得格外明显。采用横向一体化战略对企业业务种类没有任何改变，原 来两个或两个以上企业的同类业务活动甚至可以不需要调整就实现集中。采用纵向一体 化战略时，同类业务在不同企业虽然有差别，但它们之间有一定的联系，当不同企业类别 业务之间联系较密切时，集中这些业务活动就会产生协同效应。当然，在纵向一体化情况

下集中这些业务活动，需要对这些业努活动的运行及其相应的组织结构进行一定的调整。

【小资料5】

通用电器的各项业务之间，可以实现技术、设计、薪酬和员工评估机制、生产制度、客 户信息和地区信息的共享。汽轮机可以和飞机发动机共享生产技术；汽车发动机与运输

系统部门共同研制新的推进系统；照明部和医疗器械部门能够携手改进X光电管；通用

电气资本运作部门能通过新的金融工具，为我们全球各地的业务提供服务。为所有这一

切提供支持的是我们的管理机制，它促进了这样的共享、团队精神和我们的企业文化；而

我们的企业文化又反过来使得管理机制在公司的每一个角落、每一个层次更加自然，更加

灵活（杰克·韦尔奇致股东的信，通用电气公司．1993年年度报告）。

资料来源：[美]格兰特著，公司战略管理胡挺，张海峰译．北京：光明日报出版社，2001

比较优势原理是指在现有企业中．总有一些企业的经营效益比较高，总有一些企业的 经营效益比较低。特别是存在经济地区割据力量时，如不同地区政府（或部门）工作业绩 的评价以地区（部门）经济自给自足能力为主要标准，在地区（部门）间缺少资源经济性流 动渠道等，即市场功能不完整时，就会出现人为鼓励低效益企业存在情况。

在客观上已经存在多年经济地区分割和都门分割历史的我国，认识比较优势原理，同 时利用当前企业改革正处于资产重组阶段时机，通过一体化战略实现跨地区和跨部门企 业资产重组，不但能实现局部资源有效利用，消除资源浪费现象，还能实现经济整体资源 利用高效率。我国绝大部分企业处于小规模经营状态．不能利用大规模经营成本效益，同 时我国还存在不少经营不善的企业和由于环境变化没有继续存在下去理由和意愿的企 业。我国也存在相当一部分较早实现内部管理机制改变，或侥幸地进入一些有利发展的 行业，或获得某种垄断性经营特许，从而具备内外部生存条件和发展前景的企业。

采用一体化战略，这些有发展前景的企业就可以通过收购或合并方式，在较短时间内 以较少的追加资源扩大经营规模。如果收购和合并的对象是那些原本就无法继续下去的 企业，则收购和合并活动不但对个别企业有利，而且对社会也是有利的。

范文九：一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种战略：物资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体化；对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为水平一体化。同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。

（一）一体化战略的模式

★后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。

★前向一体化。从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。

★水平一体化。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

（二）纵向一体化战略的利益与成本分析

1、纵向一体化战略利益的分析

★一体化的经济。如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化利益是联合生产销售、采购、控制和其他领域内实现的经济性。

A、联合经营的经济。通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可

能实现高效率。例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤数目，降低成本，减少运输费用。 ，

B、内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调生产活动以及对紧急事件的反应成本都可能较低。对生产进度表、交货时间表与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定供应和畅通无阻的交货能力，这一切会提高企业的生产效率。

C、信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各部分分摊，而在非一体化企业中将由各个实体承担。例如，一体化的食品加工企业可以将最终产品销售预测成本用垂直的各个业务单位分摊。同时，由于市场信息通过一个组织比通过一系列的独立团体能够更自由地流动，因此一体化就可以使企业获得关于市场的更快和更准确的信息。

D、节约交易成本的经济。通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本决不会接近市场交易成本。这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。

E、稳定关系经济。由于上游与下游生产阶段都知道它们的采购和销售关系是稳定的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的情况下是行不通的。同时，关系的稳定性将使上游企业可以微调自己的产品，以使其适合下游企业的特殊要求，或者使下游单位对自身进行调节以更充分的适应上游单位特点。这种调节可使上下游单位配合更为紧密，从而大大提高企业整体效率。

★开拓技术。纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情况下，它提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。这种技术信息的获得对基础事业技术的开拓与发展非常重要。例如，许多大型计算机和微型计算机生产企业已经建立了向半导体设计与制造方面的后向一体化，以达到对这一核心技术的更好了解。许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，以了解零部件是如

何被装配的技术信息。

★确保供给和需求。纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时期得到充足的供给，或在总需求很低的时期能有一个产品输出的渠道。但是，一体化能保证的需求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。很明显，下游单位这样做的能力依赖于竞争条件对下游单位需求的影响。如果下游行业的需求不旺，下游单位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也因而很低。因此，一体化只能减少企业随意中止交易的不确定性。虽然纵向整合能够减少供应和需求的不确定性，并且能规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格不应反映市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价格，这样可以保证每一单位可以正常地管理它的业务。

★抵消议价实力与投入成本扭曲。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客有较强的议价实力，且它的投资收益超过了资本的机会成本，那么即使整合不会带来其他的益处，企业也值得整合。通过整合抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率更高。抵消议价实力的后向整合还有另一个潜在益处。将提供投入的供应商的利润内部化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。企业可以通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的效率。

★提高进入和移动壁垒。与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过纵向一体化可得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。没有实施纵向一体化的企业就必须实施，否则就会面临劣势。如果纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会增加产业中的移动壁垒。

★进入高回报产业。有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报率。如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资回报的结构。那么即使一体化没有经济性，它也是有利的。

★防止被封阻。如果竞争者们是纵向一体化企业，那么一体化就具有防御的意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。

范文十：前向一体化战略

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。。这通常是制造商的战略。 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

2战略实施

选择要点

前向一体化战略的选择要点是：

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。

当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

战略准则

企业现有销售商存在以下不足：

对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

实施方式

前向一体化（forward integration ）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ）。

特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术

、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8 分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1 万亿美元的销售额，成为零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。

具体形式

1 ．推荐加入，订立合同，办理营业代表户籍卡号，储入信息系统；

2 ．购买相关业务资料，如音像磁带、光盘、《业务须知》、《营业守则》、《公司介绍》、《产品推广训练》以及企业画报、特刊等；

3 ．设立生产企业区域办事处，负责一体化特许经营、订单配货、结算和纳税业务，如“分公司”、“物流中心”、“仓库”等等，在中国地方大、人口多、消费习惯及管理水平等国情条件下，强调设厂、“店铺加营业代表”制度，体现无店铺的主流特色，而这个店铺只不过是“分公司”、“物流中心”的替身，并非要顾客去投资开店，这实际是中国特色的社会主义直销，或直销革命中国化。当然，设立店铺，也要有“度”，能控即可；

4 ．建立多层次浮动佣金、奖金、职级制度，进行绩效管理，由公司统一核定并任命职衔等等。目前，已在中国经营多年的几个主要的直销企业，这四套组织工具的使用已走向成熟，当然也有待与时俱进发展创新。前向一体化使无店分销在直接销售渠道中成为有别于传销的亮点，通过营业代理做起了生意，挑起了使商品资本向货币资本回流的重担，同时也实现了自身的价值。如果说直销是人类历史上的商业革命，那么生产企业前向一体化特许经营制度便是这场革命的组织保证。看不到前向一体化特许经营制度，势必抓不到直销的本质，将直销与传销混同。

实施理由

前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈

企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对

顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

3实例

正如ERP的应用，现阶段，国内全面实施CRM集成应用的企业还为数不多，部分企业在商务领域对于IT产品的应用还停留在局部方面，如企业产品及其备件的销售管理系统、销售的返利计算系统、产品的物流管理系统、Call-Center系统、营销网点管理系统等等。这些应用的技术平台还不尽相同，存在着多元化下的异构关系，导致局部体系难以全面整合，究其原因有两个方面：

1．企业培育和开拓自己的市场、构建营销和服务体系（渠道、网点）需要一个过程，市场本身也有一个从发育走向成熟的过程，决定了二者之间有一个磨合期。反过来，企业还难以决定如何应用CRM，问题是：CRM好，而我能不能用得好。

2．基于保护投资或者不期望组织震荡或嬗变的考虑，企业陆续应用了一些系统，也设计到位了一些运作方式或模式，但是对于CRM的应用普遍采取等一等的观望心理。

所以，CRM在企业的应用目前还处于初步阶段，对于提供CRM产品的IT行业，正处于一个市场培育期。无论如何，CRM应用的前景将非常广阔，因为市场走向成熟的过程是一个加速度的过程。

CRM以现代企业市场营销学理论体系为核心，集IT和网络技术应用为其大成。它的理念是“以客户为中心”；功能是将企业与客户的关系实现系统化和结构化管理与集成；目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。它给企业增加的价值主要从两方面来体现:其一，通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；其二，通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。

竞争规律是市场经济的一个基本规律，竞争将加速市场的成熟，同时也不断加速优势企业的壮大。对于优势企业，它更多地凝结了现代管理科学的理论和方法，同时也开拓了管理科学研究的方向和前沿。不言而喻，它也一定是SCW、PDM、ERP、CRM应用的成功范式。因为在这种类型的企业周围，必然有一个成熟的、开放的供应商以及一致可延

伸的供应商集群;也必然有一个成熟的、开放的按渠道从经销商到网点到客户直到最终用户的集群。理想的信息化情景会是这样的:以优势企业（PDM+ERP）为核心，实现了前向一体化（CRM）和后向一体化（SCW）的完美统一。

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