创业计划书团队介绍怎么写_创业计划书之团队简介

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创业计划书之团队简介来自热点推荐。创建公司，离不开创建的团队。写融资计划书的时候是怎样介绍自己公司的团队成员的。写创业计划书中的团队介绍有哪些具体的步骤。以下是小编为大家整理的关于创业计划书团队简介，给大家作为参考，欢迎阅读!

　　创业计划书之团队简介

　　武汉信邦全称------武汉市信邦it科技有限公司,信邦公司成立于1989年,当时总部位于北京中关村,当时是雅美达显示器华北区总代理,武汉信邦成立于2000年,位于武汉市洪山区珞喻路广埠屯电子一条街------武汉电脑大世界五楼 5178a,公司主要销售电脑主板及it周边设备,目前主要经营"富士康"品牌的主板,是"富士康"品牌的主板在武汉市的总代理商.
　　创业团队介绍:
　　大学生创业团队是由武汉信邦公司支持，各高校大学生自发组建的一个销售性质的团队，它以销售学生兼容机和电脑周遍硬件设备为主，其他学生喜好的产品为辅的团队，团队有规范的组织和统一管理。其活动的目的是为武汉市各大高校的有志大学生提供一个施展才华和能力的平台,让广大的学生朋友能够得到更多的社会实践机会和获得更多的社会实践经验.我们来自于学生,服务于学生.我们要于良好的服务和声誉在校园内获得广大学生的认可,我们将会为学生提供货真价实的产品和一流的服务.
　　宗旨:以人为本 服务学生 锻炼成材走向成功
　　目标:让每一位会员,通过在协会的学习以及锻炼,在踏入社会后以比别人要短的时间内适应自己的角色,让每一位队员在激烈的社会竞争中处于不败之地.
　　性质:提供与所学专业对口的社会实践平台,培养大学生社会实践能力及大学生创业思想(重点在市场营销和社会交际)
　　活动的可行性:
　　1. 大学生在学校很希望找到一个锻炼自己的机会,也有很多人希望找一份不错的兼职.有一份不错的勤工俭学工作。
　　2. 为学生提供良好的社会实践平台,可以学到很多学生希望学到的电脑知识和市场营销知识
　　3. 团队不向学生收取任何费用.
　　4. 团队将在学校做很多活动来提高团队的知名度.
　　5. 团队成立后有很广大的信息网,有更多的商机.

　　团队的构成要素

　　团队有几个重要的构成要素，总结为5p
　　1.目标(purpose)
　　团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
　　小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
　　2.人(people)
　　人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
　　3.团队的定位(place)
　　团队的定位包含两层意思：
　　团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员?
　　个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
　　4.权限(power)
　　团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：
　　(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
　　(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
　　5.计划(plan)
　　计划的两层面含义：
　　(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
　　(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
　　团队组成的类型
　　1、按照团队存在的目的和形态进行分类
　　如果按照团队存在的目的和形态进行分类，一般可以将团队划分成问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队和虚拟团队。
　　(1)问题解决型团队(problem-solving team)
　　这类团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队的成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题，并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面地采取行动。例如他们讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。
　　(2)自我管理型团队(self-management team)
　　自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种团队形式。传统的工作群体通常是由领导者来决策，群体成员遵循领导的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由他们的领导来承担的职责，例如进行工作分配、决定工作节奏、决定团队的质量如何评估，甚至决定谁可以加人到团队中来等。自我管理型团队与传统的工作群体的主要区别如表所示。
自我管理型团队传统的工作群体多种技能的团队成员一群独立的专业人员信息得到广泛的分享信息有限很少的管理层次管理层次多覆盖完整的业务过程业务过程中的一种功能目标共享目标割裂看上去混乱看上去组织有序强调达到目标强调问题解决高员工承诺高管理者承诺自我控制管理者控制以价值观/原则为基础以政策/程序为基础　　自我管理型团队能够很好地提高员工的满意度，但是有人发现与传统组织比较起来，自我管理型团队的离职率和流动率较高。
　　(3)多功能团队(cross-functional team)
　　有的团队是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是多功能团队，也称跨职能型团队。多功能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流，有利于激发出新观点，协调解决复杂的问题。
　　近年来，越来越多的组织采用这种跨越部门界限的横向小组。早在20世纪60年代，ibm公司就组建了一个大型的特别任务工作组，它的成员来自公司的各个部门，用于开发后来十分成功的360系统。这个特别任务工作组就是一个临时性的多功能团队。实际工作中被广泛采用的委员会也是一种多功能团队。
　　(4)虚拟团队(virtual teams)
　　前面的三种团队形式都是基于我们的传统理解的，即团队的活动是面对面进行的。由于现代科技的发展，如互联网、可视电话会议等，使得协同性的工作并不需要面对面进行了。这种利用计算机和网络技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队，即为虚拟团队。
　　虚拟团队可以同样完成传统团队能够完成的所有工作任务，如分享信息、做出决策和完成任务等。与传统团队形式相比，虚拟团队表现出以下几方面的特征。一是缺少副语言和非言语沟通线索，二是有限的社会背景，三是克服了时间和空间上的制约。这些特点既创造了虚拟团队的工作优势，也带来了一些新的问题，如情感问题等。
　　2、按照团队在组织中的功能进行分类
　　按照团队在组织中的功能进行划分，可以将团队分成生产服务团队、行动磋商团队、计划发展团队、建议参与团队。
　　生产服务团队通常是由专职人员组成的，从事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的。例如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算机数据处理团队等。
　　行动磋商团队由一些拥有较高技能的人员组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定。这种团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务做出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。例如医疗团队、乐队、谈判团队、运动团队。
　　计划发展团队是由技术十分娴熟的科技人员或专业人员组成，并且团队人员来自不同的专业。这类团队的工作时间跨度一般较长。他们可能需要很多年才能完成一项发展计划，例如设计一种新型汽车，他们也可能是组织中承担研究工作的永久团队。常见的计划发展团队有科研团队、生产研发团队等。
　　建议参与团队主要是提供组织性建议和决策的团队。大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务。例如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组。

　　团队的高效发展

　　清晰的目标
　　高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
　　相关的技能
　　高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
　　相互的信任
　　成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。
　　组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。表10—1列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。
　　一致的承诺
　　高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
　　对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
　　良好的沟通
　　毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像—一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
　　谈判技能
　　以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
　　恰当的领导
　　有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
　　优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
　　这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
　　内外部支持
　　支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

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