《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解

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　　《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解

　　管理的真相：“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的”

　　1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。

　　2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。

　　3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。

　　基层管理者三板斧：

　　定目标、追过程、拿结果。

　　1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。

　　2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。所以现场管理非常重要，一定要在现场看。

　　3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。

　　中层管理者三板斧：

　　Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果

　　1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进?)。如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。

　　在你的团队里，每招一个人都需要花时间。

　　2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。

　　3.得到的结果：既要人也要事。没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。阿里巴巴经常讲一句话：我要什么，我还要什么，我更要什么东西!这里代表的是阿里巴巴认为人和事是合一的，可以说你有一支价值多少钱的团队，你就可以拿到多少的业绩，关键是你和你的团队是否值这个钱。

　　高层管理者的三板斧：

　　一、揪头发

　　所有人有一个习惯，一旦你到了一个组织之后，因为心态调整，因为利益关系，因为安全感，你很快会进入一个舒适区。我们要随时关注对一个人的考核并反馈给他。

　　如果你给一个员工打分是最后一名，但是他不知道他的问题再哪里，这就是管理者的问题。

　　二、照镜子

　　镜子看起来很简单，但是有三个特点

　　1.镜子是客观的。是什么就是什么，不会因为喜欢你活着不喜欢你，告诉你错的东西，它客观的告诉你所看到的东西。你是否可以客观的告诉别人你看到的东西。

　　2.镜过不留影。当你在镜子面前的会照到我们，当你不在镜子面前就不管你。我们人或者着团队很难做到清空。如果例如你去参加一个培训，如果你带着过去的体系来思考就不行，一定要清空。

　　3.镜像看待自己的想法和情绪。我们判断项目或者人的时候，都以自己的喜好来描述，这往往会改变事物的本质。我们不以自己的喜好去评价别人，而是站在别人的角度体会别人的情绪，这样才能吧工作做好。这是团队合作的核心所在。人的能量和思考动力90%以上靠情绪的力量，而不是理智的说服，你的情绪和整体的表现才是表达的核心。任何事情和项目按道理都有无穷的可能性和选择，不要陷在本身的思路中，忘掉以前的规划，再做规划也许会独辟蹊径，发现新思路。

　　三、闻味道

　　味道其是价值观，一个团队大的味道要很一样，小的方面各有特点，这样可以充分契合起来。

　　阿里面试的最后一个面试官是闻味观，通过感性的来判断，这个人来了之后对团队是好的影响还是坏的影响。一颗老鼠屎坏了一锅粥，看似神秘的背后是我们对这个人的真实有很高要求。

　　《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解

　　【管理的三个层次】“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的。”

　　Ⅰ.成就自己的团队;

　　--服务于团队成员;

　　Ⅱ.成就其他团队的价值;

　　--服务于企业战略目标;

　　Ⅲ.成就体系之外的价值，来成就体系内的价值;

　　--参与公司的经营，服务于客户;

　　【三级岗位职责的理解】

　　(1)基层管理者：定目标、追过程、拿结果

　　定目标：清楚团队的目标，具体到人;

　　--能将公司目标细分拆解到团队，管理者能围绕此目标设定出详细、可执行的KPI，量化考核团队成员;

　　追过程：持续改进和反馈;

　　--任务具体到人后，管理者需要追踪进度监督完成情况，把控项目风险与及时纠偏。

　　拿结果：为结果付报酬;

　　--以结果输出为导向，为辛苦、努力鼓鼓掌，只为结果付报酬;

　　(2)中层管理者：fire and hire，team building和get result

　　fire and hire：识人、容人、用人的能力;

　　--识人：业务需求反推到招人，HR只是打辅助。管理者的首要任务是要找到适合做这件事且比自己更优秀的人，然后尽大程度的发挥他们所擅长的。

　　--容人：有才华的人通常有点儿怪异，但难管理的人不代表不优秀，如何发挥他们的才华而不冲突企业文化，是管理者必要思考的;

　　--用人：没有开除过人的人，就不能聘请人。定期清理团队里野狗和小白兔，更有益团队的良好发展;

　　team building：培养人的能力;

　　--物尽其用、人尽其才。要将普通的人变优秀，优秀的人变卓越，每个员工都能在公司里得到成长和进步;管理者得有培养、训练、提升他人能力的技能;

　　get result：关注事和人的结果;

　　--不仅仅考核业绩结果，也要关注企业文化的执行(使命、愿景、价值观)、员工的成长;

　　(3)高层管理者：揪头发，照镜子，闻味道。

　　揪头发：指组织中的向上思考(眼界);

　　--当局者迷旁观者清，到了山顶才知道上山最捷径的路。站在更高层次来自省，更能清醒的认知自我和当下;

　　照镜子：指团队中自我认知(胸怀);

　　--秉着空杯的心态去学习才能盛满，才会有新思路、新成就，同时要培养站在别人的角度去体会别人的情绪，团队协作才能做得更好。

　　能招聘、请到自己未来的老板加入团队，这是管理者的眼光和格局;

　　闻味道：指发展中的精神融合(心力);

　　--讨论的是价值观在整个公司，小到团队如何落地的问题。十夫长、百夫长模式，管理者影响团队输出不同氛围，严控筛选符合价值观的管理者，才能保证企业整体的步调一致;

　　【三板斧的游戏规则】

　　1.不能挑战、顶撞裁判;

　　2.离开手机和电子设备，沉浸式投身其中，防止被打扰;

　　3.团队投入强度(作息);

　　【项目实战】

　　--讲了团队从组建、目标设定、想法整合、绕坑思辨、到输出具体实施方案等一系列操作演练，并做了精彩点评;

　　【团队建设】

　　1.关于断言：相信自己要做的事;

　　--阿里对员工的考核，每年除了业绩考核外，文化考核也同等重要。使命、价值观、愿景不是口号，更不是贴在墙上的标语;它在发工资的时候体现、发奖金的时候体现，融入到了工作的方方面面中。通过不断的重复，让其员工深信不疑，直到把自己点燃为止;

　　2.不破不立：

　　(1).无信任不合作，首先获取成员的信任，有利于接下来开展工作;

　　(2).处事前立规矩，能保证输出如期的推进;

　　(3).将任务做明确的团队专业分工，能加快提升效率;

　　3.指明方向;

　　--有目标才不会感到茫然和手足无措，团队才会有凝聚力，合力形成战斗力;

　　4.奖惩制度;

　　5.271：去于留;

　　--没有奖惩，就没有积极性，就是人民大公社，大家围坐着等着开锅。以结果来奖励，按质按量，多输出多得，同时配上适当的淘汰竞赛制，能激活成员，让团队执行力超强，跑得快、更快;

　　6.直言不讳是不成熟的表现;

　　--管理某些时候就是团队成员情绪上的互动，而不仅只是理性的思考，管理者需要站在他人的角度去理解，去感同身受，结果的处理可以是公正、客观的，但是过程应该是要有温度的;

　　【团队建设镜囊】

　　1.三板斧亦如道场;

　　--三板斧活动能在短时间内围绕结果取得爆发性的进展或者突破，本身亦是种超人哲学，它能最大程度释放员工的潜力并获得成长;可它又不仅仅局限于工作，可以收获一种超越平庸感受更高层次的人生哲学，也能收获一群志同道合的战友。

　　2.自卑能成大业;

　　--对团队、竞争对手、客户要怀有敬畏之心，虚心向他们学习、请教，谦卑、用心才能更好完善产品和服务，方成伟业;

　　3.老板的三件事：找钱、找人、整合资源

　　--老板如果局限于内部的琐碎，则有碍于企业的成长。在企业快跑的过程中，需要更高的眼界来实行战略上的调整，来适应外部不断变化的环境和形势，找到并突破企业的瓶颈。同时，快速扩张期尤其要注意资金流的补给。

　　4.慈不长兵，义不长财;

　　--小公司的成败看能找到哪些优秀的人能帮助你起来，大公司经营则要看你能开除什么样的人。野狗影响企业文化、价值观，是军心不稳的源头;小白兔繁殖、感染能力强，是企业效率低下的根由，这两种人对团队的影响最为恶劣，需要定期清理，完成企业的新陈代谢;

　　【管理者的故事】

　　1.管理者：任重而道远;

　　2.管理者的目的：给人方向;

　　3.无能管理者下场：崖山海战;

　　--领导者没有方向，团队就没有方向，没有追求，没有梦想。领导者是团队中的核心人物，领导者的无能、不作为乃至"胡作非为"，几乎起决定性的影响结果输出。在这个命题上，第一时间想到了曼德拉：“赢得了全世界的掌声，却毁了一个国家”。

　　【读后感言】

　　关于阿里的三板斧活动，想起了赢在中国这个节目(尤其是赢在中国蓝天碧水间这一季，更易于理解其流程和复盘机制)。天机老师通过对阿里内部创业复盘活动以及工作积累的沉淀，输出了这本培训管理者不可多得的武功招式秘籍(培训管理者的科学方法论)。首先它对岗位角色有深层次的剖析、理解，对应角色的要求和主要工作内容也有详尽的描写;其次以项目为管理的最小维度，为管理者提供了其流程运转的实战演练;最后给出指导，提供建设性的意见，点评内容也极具知识性、开人眼界。可阿里人的凝聚力和战斗力主要是基于使命、愿景、价值观、文化，这些软的东西来强化的，它们才是阿里管理体系核心的根儿、灵魂所在，他有点到，但是没有着重强调。阿里通过使命、愿景吸引并筛选了一批优秀的人，然后成体系的培养他们，包括管理、用人、创新机制等等。最终你会发现，阿里每个管理者的性格可能不大一样，但会惊讶于他们的核心团队、乃至整个管理层的思想是如此的趋同，也正是这种对于目标理解一致而合力的结果，形成了强大的战斗力。管理1、2万人，"十夫长"、"百夫长"还能够跟企业的步调保持一致，落实到执行。我觉得这个过程至少两样东西起了作用：一样是文化，另一样就是制度。通过制度保证执行;通过文化减少企业的内耗，让管理者专注于解决问题，做到真正意义上管事而不是管人。

　　庞大的组织维持高效的运转方式有很多种，而马云选择了类似宗教的"信仰"哲学来管理。做管理的人是应该要多看看军书，看看部队是如何规划、管理的，如何保证完成任务，管理100人、1000人、10000人...对应着不同的军衔，有着不同的道儿。

　　《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解

　　书的前面一段介绍三板斧介绍的还挺好的，我还做了很多笔记。结果越看到中间，我的眉头越皱，以至于后面我都是匆匆翻过，只看小标题了。

　　在点评环节，姿态太高，语气太硬了。不知道听的人什么感受，我看的很不舒服。既然书中都有说直言有讳了，为什么自己不懂得这个道理呢?把这些很强硬的话，写在书中的意义是什么呢?

　　我的团队有些成员，我可以直接骂他，他还很感激我。有些成员就算犯了很严重的错误，我也得客客气气的绕着弯子提出来。对待不同的成员，方法肯定是不同的。就拿骂人的例子来说，有些人可能只看到我骂他，没看到我最下功夫的就是他，和他无数次谈心，给他无数次帮助，建立了深厚的信任和友谊，加上这次犯的错误又是屡犯的，所以骂他也心服口服。

　　如果，书中的骂，也是这种的骂。那最好把前因后果说一下，把之前信任感的建立部分也说出来。否则，作为观众，我突然看到这些骂，情绪是受影响的。我花这么多钱，买这本书，看你骂人??马云在赢在中国，也没有这么骂啊。

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